某某研究所人力资源管理体系内容.doc

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全面人力资源管理体系案例
x刘大东
一、某研究所背景
某研究所成立于上个世纪五十年代中期，直属部委领导， 主要是开展研究生培养和基础学科研究；进入上世纪八十年 代中后期，随着国家科研院所管理的转变，研究所被归口为 所在省的科技厅领导；由于研究所归口领导部门的调整，以 及国家研究院所的改革，以前的事业单位下拨金费减低比例 很大，这时研究所的开支简直是入不付出，面临这样的情况， 研究所必须解放思想；因此在上世纪九十年代初期，所里相 继出台的一些政策，鼓励科研人才借助所里的研究实力，自 由组合、自谋生路，以课题组或中心的形式大力发展科技产 品开发能力，并使之产业化，由于解放了科技生产力，研究 所得到快速发展，至九十年代后期，研究所年创收达数千万 元，解决了自生存问题，而且一部分科研人员也先富了起来。
进入二十一世纪，国家为了进一步深化研究院所改革，对
非主导性研究院所指出了三条改革出路： 1、合并进入高校;
2、通过收购进入企业；3、专制成为自负盈亏的现代企业。 因此，所里依据自身发展和响应国家政策，启动了转制工作
、研究所转制面临问题
研究所自从90年代左右以项目组的运作方式，以及推行
“五定”改革，在当时从历史背景、研究所的具体环境考虑， 并进行该模式的经营，具有该阶段经营的可行性。解决了上 级单位不拨金费的问题，调动了广大科技人员的科技创新和 生产经营的积极性。因此，在此阶段发展过程中取得了较好 的经济效益。
但是，随着研究所的不断经营和发展， 以及现今外部环境
的不断变化，上述粗放型的生产经营方式已经不能适应研究 所的进一步发展，该经营模式也逐渐暴露出不少的问题：
1各中心、课题组在外的市场运作是独立开展，属于单
兵作战；对同一市场或同一客户的信息资源基本未能形成统 一的分类、分析、传播等资源共享；由于每一中心、课题组 在外市场推广策略、方式、手段等存在较大差别，而相应未 有一个统一的部门配合发展进行全局部署与协调，以至，研 究所多年的发展，并未积累较多的品牌资源；
2、所级未建立财务预算系统，对下属中心、课题组的收 支缺乏有效控制，更谈不上对其经营状况进行审计与分析； 这方面表现得尤为突出的是研究所对新产品等项目的投资， 项目的过程缺乏监管，投资收益期不明，责任不清等；
3、所有的科研人员都随着项目进入到课题组，造成所级
科研力量分散，不利于科研资源整合利用；另一方面中心、 课题组由于从事相关的研究开发、生产销售等较多职能，很 难真正开展有潜力的长远技术项目；从而削弱了研究所的核 心竞争力——研究开发能力；
4、 人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，仅仅是算 工资、管档案；并未从对研究所的长远发展服务；纵观现状， 中坚力量年龄普遍偏大，中青年特别是青年具有能力的管理 与科技人才缺乏；在处于变革下，结合院里发展的理念、文 化、员工心态、价值观等的推广、宣传缺乏统一部署和力度; 员工培养与发展等在相关的具体实施中，未有体现；更谈不 上各级管理者为院的发展承担的人才培养的责任与义务；
5、 研究所多年的经营管理缺乏系统性的规划与考虑，基 本上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不知道真正 能走多远或走到哪；一年下来到底做得怎样，事前没有预测 与分析，只有做完以后，往回看才知道；另一方面，研究所 在组织层面也缺少对这种关键职能的明确定位。
三、人力资源体系建立思路
1 、研究所对资产进行拨离，非经营性资产保留在研究所， 而经营性资产组建为由研究所控股的科技（集团）公司；
2、经营企业和以前事业单位的管理方式完全不一样，公
司经营组织必须精简、职能清晰，不能有冗余人员；
3、 建立产权、股本结构明晰，产业归属清晰以及内部市 场分割明晰的组织机构
4、 研究所原有组织中的党委、工会的一些职能从机构上 有效融合到公司的生产经营中，确保以生产经营为中心的公 司运作模式；
5、 （集团）公司的主体架构为二维设置，（集团）总部 设置职能部门（以职能专业化原则进行设计，兼顾分工与协 调），依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济 实体；
6、 （集团）公司原有产品的特殊性（技术性强、生产的 非标准化、产品销售的技术支持等），机构设置采用集团集 中决策、适度放权、分管经营、协调控制，以分子公司、事 业部为主体的组织形式；
7、 （集团）总部的职能部门在董事长、总经理领导下， 负责（集团）公司的战略规划、政策制定、市场开发、内部 协调、投资融资等资源配置职能，并对下属经济实体提供支 持与服务，指导与监督其经营活动；下属各业务单位为利润 中心，在（