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企业如何破解用工难
我在原来的公司工作了七年，这七年时间中，公司的月度流失率KPI指标从3%、4%、6%直至调整到10%，也从侧面论证了，现阶段员工流动性呈现逐步增加的状态。参考一个统计数据，关于不满意和激励的双因素理论。
导致不满意的因素中，排名第一的是公司的政策和管理，薪酬仅排在第五位；而在有激励作用的因素中，排名第一的是成就，薪资仅排在第六位。所以我们要改变原来那种钱我给够了，员工机会满意的思想。马云曾经说过，一个人离开公司的员工不外乎两个，一是钱没给够，二是干的不爽。现在看来，干的不爽是首要因素。
所以，要降低流失率，要注意一下几点：
正常而透明的薪资待遇：这是员工在企业工作的基本需求，是契约论中的基本要求，在此就不再多说了。是必要条件，但是希望管理人员能淡化这一条件；
是否给员工提供了被认可，能发挥自己才能的平台，让员工取得想要的成就：
成就可不一定是升官发财，这是一种个人实现。比如上文讲到的为了参加篮球赛而入职的90后青年，比如我曾经代表公司参加高新区象棋比赛并取得冠军，并取得城市足球联赛的冠军，以及公司组织的麦霸比赛，游戏比赛。都能让员工取得自我成就，达成激励效果。
有的员工比较聪明，想要表现自己，我们应该怎么处理呢？在对班长的培训中我提出，要给予员工表现的平台，比如让他负责某工序的6S活动，异常问题的反馈等。不但提高了员工满意度，还会降低管理人员的工作强度，而且没有额外的经济付出，一举多得。
案例：曾经在一个新项目做过主管，当时工期紧，人手不足。有一个员工非常聪明，但是注意力不集中，在流水线工作中这就属于不好的员工。在班长反馈这一问题后，我与该员工进行了沟通，发现他的思路非常清晰，但是耐性不是很好。综合了解后，我安排他做多能工，负责清理产线积攒和不良品维修，因为他学习能力强，所以做的非常好。这既解决了班长对他不认可的问题，也解决他对现状不满的问题，达成双赢。后来，该员工也发展成班长，成为我们的骨干。
关心员工的工作与生活：
做企业就是做人，这是社会责任，也是企业发展的重要条件。现在的员工因为家庭条件好了，不愿意吃苦，可能会经常请假。怎么解决这个问题？首先，既然这已经成为社会问题，那我们就不能去消极抵抗。比如为了鼓励员工出勤设立满勤奖，产能奖励等，但这些方案只能暂时缓解表面症状，不能解决本质问题。我们应该基于这种趋势的前提下，给出解决思路。比如，我们对于员工出勤率的预期也应下调，从95%下调到92%；增加多能工培养等方面来应对这一趋势。
关于员工请假，现场又缺人的情况，我对一线班线长的要求是这样的：
如果你不能说服员工不请假，那就准假（即使员工请假的理由只是心情不好）；如果你不能保证不准假后员工不旷工，你就准假；如果你不准假而员工旷工的，那就记为旷工。（不要再说员工平时表现好，不想记旷工，你早干嘛去了）
对于员工贪玩的问题怎么解决呢？如果你把员工当工具，那么你会经常抱怨现在员工不行了；如果你把员工当亲人，那么你会从员工的角度考虑问题，这叫同理心。至于因为员工请假造成的工作困难，一是要让员工理解到；二是要主动协调解决。
案例：班长来找我说一个员工请了一周的假，假期到了以后还没有回来。我让班长安排人去某个网吧找一下，员工果然在哪里。已经上了一周多的网了。
我们车间自动化程度很高，但也有三四百名员工。我为什么能找到一个员工在什么地方？这有两个方面需要注意。
一是建立员工档案机制，了解员工的年龄、学历、经历、家庭状况、婚姻状况、兴趣爱好等一系列信息，才能对症下药，根据不同的员工采取不同的管理方式。比如员工生日的时候你说一声生日快乐，起到的作用可能会超过多发100块工资。
二是建立员工沟通机制，比如QQ群、微信群，开辟了解员工的第二渠道。下班后的员工才能尽情的表达自己的情绪，如何在下班后建立与员工的良好关系，也是考验一线管理人员管理水平的重要依据。
三是建立员工兴趣小组，比如棋牌兴趣小组，乒羽兴趣小组，丰富员工的空余文化生活。
关注员工的成长与发展：
根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高分为：（1）生理上的需求；（2）安全上的需求；（3）情感和归属的需求；（4）尊重的需求；（5）自我实现的需求。
尤其是针对一些学历比较高，培养价值高的员工。要主动培养，或者给他们创造良好的平台。
【案例】：做流失率分析的时候，发现大学生的流失率要明显高于普通职工。对此我专门建立了档案，并经常与他们沟通经过沟通，帮助他们建立职业规划。比如一位武汉大学的学生，高考670多分，但是由于一些原因大学肄业，所以学历栏填的是高中。通过沟通发现，他的思路非常灵活，学习能力非常强。经过培养做了班长，现在已经发展为主管。还有两个女员工，都是