麦当劳标准 执行.doc

象麦当劳一样构建强大实施系统（上）
主讲嘉宾：原北京麦当劳企业营运经理、训练经理 章义伍
二十一世纪中国，不管是企业还是个人全部越来越感受到竞争压力，不学习将会被淘汰，在通往成功道路上，你需要一个起点，我们给你一个平台；你需要一次眺望，我们给你一个制高点；你需要破解迷局，我们请“教授”为您指点迷津；你需要学无止境愉快，我们帮你打开知识宝库。在学习和交流中，你已经和成功相伴，你已经迈向卓越！我们不相信“天才”，我们只信仰学习和交流。
世界上有这么一家企业，她产品越来越遭到质疑和冲击，不过并不影响企业品牌，成长为全球最有影响力和最有价值十大品牌之一，而它也成长为一个日不落企业，所谓日不落就是不管太阳在地球哪一个角落升起或降落，全部会　最少有一家分店正在开张营业，正在为企业发明利润和价值。现在在全球12个国家共有超出三万三千家分店，而且还在以每三个小时开一家分店速度进行全球扩张。这么速度怎样得来，它卖可能是最简单产品，不过却拥有最精密管理步骤，正是因为管理步骤成功复制，确保了全球质量和速度能够一致。今天我们企业欢聚于此，也是共同分享怎样进行标准步骤复制和运作确保企业发展和扩张，它就是麦当劳企业。
作为一个实施体系，更大组成要素是在于步骤，所以今天一天着重跟大家谈企业运行中关键步骤。刚才主持人问我一个问题，说为何麦当劳不好吃还愿意去吃，其实我概念，当一个企业卖产品时候要问时候，假如能够卖出一个系统和步骤，那是更高境界。今天我试图从某一个点突破，讲企业经营最关键最关键元素就是步骤。
我个人工作经历，91年之前在大学当老师，工作了两年以后进入了企业，第一家企业就是麦当劳，搭上头班车，成为一个基层经理，作为一家连锁店店长，然后是督导，在北京和天津有四五家分店，我在打理业务。然后成为麦当劳训练经理，组建了麦当劳在中国第一个训练中心，广州和上海管理经理全部接收过我们培训和指导。然后是麦当劳运行经理，是事业部责任人，我们那时候叫利润中心，我就是这个利润中心责任人，大约分管18家店，包含销售、发展、人员晋升等。然后也担任过麦当劳过工会主席，当然这是兼职。
在麦当劳工作，能够感受到这是一家很成熟企业，麦当劳在去年过了50年生日，50年时候发明了一个奇迹，在其中30年中销售额实现了一亿倍复制，30年一亿倍，有这么一本书，汉字已经翻译过来了，就是告诉一个企业从零到有、从有到大过程。刚才我们主持人也说了，它在世界上扩张速度很快，巅峰时期就是每隔三个小时就有一家连锁店诞生，就像是复印机一样，一按就出来一家连锁店。我有时候开玩笑说麦当劳老总真是好，晚上睡一觉三家店就出来了。很关键就是她系统性和规范性，麦当劳已经成为世界上标准化步骤代名词，现在美国有一个词“麦当劳化”。
麦当劳步骤不能说是世界上一流，干脆说就是最好，从标准化步骤来说，这么来说一个企业了不起，从小小餐馆复制到这么大，背后一定有很多管理体系支撑。然后从麦当劳出来，加入了联想企业，担任市场副总管，分管两个项目。联想人对于产品和渠道很熟悉，不过对怎样做连锁不熟悉，我责任就是帮忙打造连锁体系，在统一品牌之下，企业有统一理念、统一产品、统一价格、统一管理、统一运行，真正意义深做到这多个层次统一，那才是连锁，不然说只是在CI上统一、形象上统一，那是连而不锁，中国很多企业看起来是连锁体系，不过
管理体系没有措施达成一致化，这个方面能够从世界上老牌劲旅取得启发。
然后我进入了普尔斯马特担任企业人力资源总监，同时兼任北京地域总经理，二分之一是做业务，二分之一是做人力资源。这个企业也好有不好，一定有差距，中国企业跟国外企业相比也一定有差距，不过不妨碍对我们启发。我以后总结麦当劳企业给了我职业性，而联想和普尔斯马特让我意识到这种职业性是怎样宝贵。能够说中国企业给了我适应性，就是你在国际企业中感受到观念、步骤、规范等，跟中国企业对接时怎样适应这个步骤，这一点我认为是很宝贵。
这是我走过几家关键机构，四年前我在北大、清华、中央党校、浙江大学，尤其也是中山大学担任她们客座教授，明后两天我在重大有EMBA一个课。这是我关键工作一个经历，给大家做一个介绍和说明。
我想先从企业使命说起。每个企业全部有一个使命，我们要把我们企业从现实带向未来，这个未来是更高期盼，每个企业全部要设想未来三到五年我们目标和远景是怎样。从现实走向未来全部过程，称之为实施过程，这么话实施力就不能简单了解为将事情做好，是一个微观话题，不是这么，企业真正实施靠一个系统在支撑。我们怎样来了解实施过程，包含什么样内容。我们用最简单措施来总结。
从现实状况走向目标，最少包含七个命题。
第一，企业要问自己要做什么才能实现这个目标。麦当劳其实是比较专一企业，就专注做好一件事就能够了。企业有一个目标定位问题，大家问我为