销售工作-从结果管理到过程管理.docx

经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑： 为什么销售工作总是像维持而不是良性地发
展?为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾 ?为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到 ?是组织体系本身走到了极限。
一、结果导向业务员行为组织模式
改革开放 20 多年来，市场已发生了巨大变化，但是 “ 包产到户 ” 式业务员
行为组织模式一直沿用下来， 本质上没有太大改变。 这种曾经是特定时期最经济有效的管理
模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷。
业务职能多元化，而考核指标过分单一
随着市场的发展和成熟， 竞争的日益激烈， 业务员的职能已从简单的业务联系， 逐步发
展到定期客户拜访， 维护客情关系、 与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样
和生动化、 促销活动和各项指令的执行、 提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端， 落实
票据流程并跟踪回款， 完成目标销量、 发现并捕捉新的市场机会、 市场信息的收集和反馈等
等，职能越来越丰富和多样化。
而为业务员设定的业绩指标和考核项目，仍然以单一的 “ 结果 ” 来评判，显
然无法全面、 准确、合理地评判业务员的工作业绩， 更无法有效引导业务员协调地完成上述
多项工作。
业务过程越来越细化，而过程管理缺失
业务过程已越来越细化了，而对 “ 过程 ” 管理和控制缺失，只注重 “
结果 ” 的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。
更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作 (有时甚至是非常重要的工作 )的忽略。
如导致企业政策对眼前 “ 结果 ” 和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃
对企业长期利益的关注、思考的投入，造成 “ 营销短视 ” 行为。
业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应
由于业务员职能的大量增加， 业务流程的复杂化， 许多业务实际上是由一个团队共同完
成的， 并且业务团队形式越来越普遍。 团队出现后， 团队中的每个业务员只承担一部分的职
责，同时， 每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。 而以往对业务
员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。
二、过程导向业务员行为组织体系的基本特征
新型业务员行为组织体系创新的基本特征是： (1)业务按流程组织，由一个团队及其支
持系统协同完成 ;(2) 业务流程按环节由不同的业务员分工合作完成 ;(3)业务流程的每个环节
都可以作为管理控制点 ;(4)考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并
且是可调整的 ;(5)收入分配与考核系统的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的
质量同样影响业务员的收入。
三、从结果管理向过程管理转变
新型业务员行为组织体系正发生着以下五大转变：
(一 )新型的业务员行为组织体系是一个系统
新的系统由市场、销售、客户服务等几大模块组成。 业务员的职能范围大大增加， 业务
分工更细化和专门化， 一个业务流程由许多环节