年度规划会议怎么开.docx

年度规划会议怎么开
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接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提
出事业计划，并进行年度战略规划会议。然而，对很多高阶主管来讲，这不
过又是“另一个”年度会议而已。典型的这类会议是，公司会将高阶主管移师
到一个风光明媚的地方，听一个又一个冗长的简报，然后大家对于一些现况
和描述以及过去的问题热烈讨论和辩论，到了接近重要课题和决定时，又因
为时间不够而匆匆结束。
然后，这些讨论结果发到主管手上后，主管会小心翼翼地收进档案柜
里（正所谓“束之高阁”），大家终于可以“继续”工作了。
这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议，却没有发挥作用，成
了每年行礼如仪的形式。不只是你的公司如此。管理顾问曼金在《哈佛商业
评论》的一篇文章中分析，很多公司的高阶主管共同讨论的方式，本身就存
在很多根本的问题。
举例来说，大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起，很少像
个团队一样地讨论事情。根据研究数据，公司的高阶主管一个月平均只有 21
个小时在一起讨论，而且这些时间，用来讨论战略课题的不到 3小时。
共聚一堂的时间已经很少，再加上会议中，因为讨论项目繁多，没有
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根据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往
往花太多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没有讨论战略课题。
因此，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为
公司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。
此外，高阶主管开会时，很多都是在“分享资讯”，没有将时间有效规
划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张的
PowerPoint （幻灯片演示稿），阐述现况，分析数字，却没有进一步的讨论
与决定。
□专注讨论重要的战略
因此，曼金指出，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间，应该学习
成功公司的做法：
◇ 把战略和营运分开讨论。 这两种会议所需要的心态和会议状态，并
不相同。营运课题往往是根据现状进行修改，但战略则需要更大的视野，更
多的创新思考。如果没有刻意分开，很容易混淆，影响到两者的决策品质。
◇ 把重点放在做决定，而不是讨论上。 开战略会议时，一定要在事前
发资料给与会者阅读，才能迅速进入讨论，而不会到了会议现场，才各自埋
头苦读资料，或花时间听各部门上台解释现况。此外，事前分发的资料中，
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必须在封面上清楚载明，这些资料是给大家做什么用的，