年度规划会议怎么开.docx

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年度规划会议怎么开
接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提出事业
计划，并进行年度战略规划会议。
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望达到什么状况；三、决定这些目标要如何实现，并在什么时候，以什么样的代价
实现。
◇公司目前有什么资源在手上？相关、可运用的外界资源又有哪些？
◇用什么方式，可以将这些资源结合，来达到公司的使命？
◇为了要达到这些目标，公司将采取什么样的行动，例如购并，或和其他公司
战略联盟？
◇在快速成长之前，有什么关键课题需要事先讨论的？例如公司治理、某个营
运问题，或领导课题等。
□了解会议想要达到的目标
既然会议几乎影响了公司未来三到五年的成长步调和路径，公司应该对高阶
主管会议有更高的期望，赋予更多关注，因为那是高阶主管共聚一堂，讨论战略议
题的少数机会。因此， 公司领导人应该参与整个会议的规划，负责会议的结果。这
样才能够确保这些时间的投入，有真正的价值。
归纳几位时常协助企业规划战略的资深管理顾问的意见，一个会议的结果如
何，有几个关键的课题。
首先是，谁该参加战略规划会议？很多人直觉邀请高阶主管或所有事业单位
的领导人参加，而各主管为了补充资料，则又各自带来左右手，以致与会人数众
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多，几乎很难聚焦深入沟通。
因此，会议规划者应该倒过来思考，你希望会议达成什么结果？是要进行各
部门之间对话，还是要做出具体的决定？当你清楚知道期望的目标，也就比较能决
定，谁该参加这个会议，议程该如何安排。
如果要邀请外界人士参与会议，也应该先厘清，会议中要讨论的最重要课题
是什么，再去邀请对该课题有帮助的外界人士。如果不清楚自己的重点和目标，就
贸然邀请外界顾问或专家加入，很容易变成一个放诸四海皆准，但未必契合自己事
业目标的会议。
另外一个重要的课题，是会议该安排在什么时候，时间如何安排。年终的会
议如果是三天的会议，宁可分段举行，先举办两天，一个月以后再举办一天，这样
可以让与会的主管回到工作岗位后，能够继续思考，并进一步搜集资料，将这些决
策放在日常工作的考验中，未来的可行性会更高。再回来时，会议比较有进展。
此外，两个会议参加的人也不一定要一样。例如，前一段可以由人数较少的
高阶主管决定战略，后一段则是较多人负责展开执行计划；或者前一段会议由较多
人进行脑力激荡，后面则交由较少高阶主管负责评估、选择战略方案。
另外，不要把各事业部一年的会议，全部挤在两、三星期内举行，而是应该
分散在一年里检讨战略。事实上，每一季就应该与各事业单位，或两、三个事业单
位分别进行战略对话，一次深入讨论一个课题。
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