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格兰仕战略
导语
　　早在中国参加WTO、许多国内企业惊呼“狼来了〞之前，格兰仕已被欧、美、日等兴旺国家的同行们直呼为“中国狼〞。 格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手工作坊为开展起点，如今已经成为全球闻名的家电制造集团。
　　到中国历经曲折正式参加世贸、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心，与全球200多家跨国公司建立了合作关系，其微波炉产品普及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家和地区，占有全球近四成市场。下一步，除了做强微波炉，这个身为中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。
　　号称“降价屠夫〞的格兰仕，历经数次价格大战，已经取得了微波炉市场的绝对领先地位。有人说，降价的本身对格兰仕品牌的杀伤力非常大，因为格兰仕拥有较高的知名度，但是美誉度却较低。通过价格大战而做大的格兰仕，是否又将成为一个脆弱的巨人？是否能够在新一轮的竞争当中做强？ 4月7日，格兰仕集团副总经理俞尧昌，以及经济管理专家，行业人士将做客?对话?演播现场，与您共同解读格兰仕。
成长历程
　　格兰仕集团从创业至今只有20多年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在稳固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为根底，提出在3-5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。
　　格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段。
创业：羽绒、服装〔1978年-1992年〕
转向：微波炉〔1992-1997〕
从全国单项冠军到全球多项冠军〔1998年开始〕
企业战略
　　格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、主要内容及变化进行较为全面的解析。
　　就竞争战略层面而言，企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成。专家曾对格兰仕的战略进行过分析和评论，并指出其未来开展方向是：利用技术和市场的范围经济开展小家电产品；利用规模和本钱优势，大举进入海外市场竞争〔格兰仕集团这两年的开展路线正是如此〕。
　 据我们的研究，总体战略主要由领域与地域两大局部构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什么？〞地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？〞领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营〔此处还有程度的不同〕地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化四种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的矩阵图如下：
战略阶段
经营领域
经营地域
1978-1992
畜毛加工、服装及制品生产
广东顺德/产口出品
1993-1997
微波炉制造/轻纺产品生产
广东顺德/中国市场
1998开始
微波炉、电饭煲、电风扇制造
广东顺德/全球市场
* 注：经营地域包括两个方面：企业主要产品的生产基地，以及企业产品的主要市场范围。