{客户管理}信用卡客户.pdf

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通常有以下几种赢利模式：
一、收取信用卡年费作为利润来源，而所有增值服务都是以成本价提
供给客人。
二、以信用卡年费为辅，在给客人提供的增值服务上赚取利润（向增
值服务直接提供商要求回扣）。具体增值服务是多种多样且不断开发
更新的，最常见的有以下几种：
代订机票优惠;代订酒店优惠；优惠旅游套餐；用餐娱乐等消费打折；
各种商品订购打折；证券交易手续费优惠；各种保险优惠等等。
通过分析客户的消费记录可以知道持卡人经常在哪些签约商户处消
费，从而完善签约商户的体系，让更能满足客户需要的商户加盟，和
商户协调促销方案。在服务客户的同时也增强了自己和签约商户的谈
判筹码、购成良性循环，并最终在众多信用卡的竞争中建立自己的品
牌，塑造自己的形象。
中信实业银行、招商银行、中国银行(,,%)、兴业银行
(,-,-%)、深圳发展银行、民生银行(,,%)、
中国建设银行(,-,-%)、光大银行、中国工商银行
(,-,-%)、上海银行、浦发银行(,-,-%)、
中国农业银行、交通银行(,-,-%)、广发银行、平安银
行。
城市分布，还是年龄、性别、教育程度、月收入、信用额度或是
每月消费额来看，这两年所取得的数据来源都非常类似。虽然这些数
据量并不足以全面说明各家银行实际表现与排名，但可以用作它们之 : .
间的相互对照或比较。
调查的主要结论是，在 15家主要发卡银行中，招商银行还是在
领跑，不过各个银行之间的差距正在逐渐缩小。
通过分析不同客户的情感曲线，我们可以发现，招商银行的成功
在于它最懂得收放之道—不在所有体验接触点上平均分配资源；而竞
争对手要想超越招商银行，应该集中资源，在它最弱但也是最致命的
接触点做得更好。而要做到这一点，我们需要利用以目标为导向的全
面客户体验(TCE)模型，在最短的时期内，以最小的资源，创造、交
付与度量多渠道、多接触点、持续与差异化的客户体验。
招行依然领跑，其他银行差距缩小
调查显示，各银行20092008年信用卡客户