员工最大的问题-是没有感动.doc

员工最大的问题-是没有感动
员工最大的问题-是没有感动
2 / 24
员工最大的问题-是没有感动
感发动工
 社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运--那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的奉献。如果这个标准成立的话,海底捞为社会做出了很大奉献。
      在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年方案〞的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息--安检员〔职责相当于电工〕在上客顶峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、效劳员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子--这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
      很多时候我们都感慨：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，那么是因为自己受到了感动。被同事的感动，被炽热的工作环境感动--而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
员工最大的问题-是没有感动
员工最大的问题-是没有感动
2 / 24
员工最大的问题-是没有感动
一、为什么要感发动工？之所以用“感动每一位员工〞来说，有两个原因。
      第一，是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动〞一词并不夸大，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。
第二，“感发动工〞应该是对所有管理人员的根本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感发动工，才能与要求一线效劳人员“感动顾客〞在逻辑上保持一致。效劳质量问题并不在效劳本身：效劳流程可以制定得无限完美，效劳标准可以要求得无限严格--但是我们能做到些什么？效劳问题本质上是对效劳人员的鼓励问题。亲情效劳不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的--将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情效劳。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感发动工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，
员工最大的问题-是没有感动
员工最大的问题-是没有感动
3 / 24
员工最大的问题-是没有感动
“为什么要感发动工〞这个问题太简单了--就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。
 
二、如何感发动工？我们用什么感发动工？ 
      海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。〞我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感发动工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？
我们可以看一看海底捞是怎么做的。

一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
员工最大的问题-是没有感动
员工最大的问题-是没有感动
5 / 24
员工最大的问题-是没有感动
        首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开场培训之前就告知每个人她的 号码，并表示以后有困难可以随时给她打 。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她〔他〕打 。其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开场就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训完毕到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别〞的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力