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企业文化建设操作手册
然而我们的研究表明创建或者讲企业文化的行动有两大普遍
遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人
力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一
点能够匹敌其它任何一种战略） ，尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥
出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大咨询题进行表决却是当
今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调
执行） ，往常企业文化运作的误区在于执迷不悟于奇异的“价值观” （这是
“口号派”的真谛） 、津津乐道于无所不包的“文化手册” （这是“红宝书
派”的资本） ，差不多上典型的“飞天式” ，不重实施的结果必定是不能实
施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉静。
一、什么原因需要企业文化？
尽管企业文化可不能阻碍到企业的有形资源，却会对有形资
源的利用方式产生重大的阻碍，这种阻碍是通过企业文化对企业职员的的
价值取向和行为方式施加大有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的 6 种功能
企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、鼓舞力、约束
力、导向力、互动力、辐射力。
1、凝聚功能 将个体凝聚成高效统一的组织
2、鼓舞功能 良性的机制催人奋进
3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为
4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导
5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步
6、辐射功能 能进一步地阻碍到同业、社区、社会等
2、企业文化的 3 种价值制造 上述功能是通过以下价值制造机理而来：
1、治理成本降低 企业文化能够减少职员单独处理信息的要
求，使职员经营活动集中于特定范畴安排之中，减少决策成本，同时能够
大大降低经营活动中的不确定性
2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政操纵体
系，减少了内部实施监督的成本
3、减少不和谐 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而
这种倾向有可能使得步调不一致
3、企业文化障碍的 20 种症状
缺少企业文化犹如“缺钙” ，企业专门难挺起自己的腰杆。
1、中国许多“明星”企业专门快成为“流星”企业 2、企业
高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，治理者和职员只是埋怨存在
的咨询题而不去解决这些咨询题 3、 企业在组织变革与流程再造过程中职员
感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳 4、 企业文化理念与行为严
峻背离， 讲的一套做的一套， 连职员都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制
度成本高、沟通成本高、操纵成本高 6、企业分权分利就分心 7、尽管企业
待遇专门好， 但仍旧留不住优秀人才， 同时留下来的也觉得自己怀才不遇 8、
企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，职员无足轻重 9、部门主义、
山头主义愈演愈烈，治理者只顾爱护自己的地盘，而不去为了实现目标而
携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发挥不了应有的作用 12、新的
治理工具无法落到实处，如平稳计分卡和TQM等 13、中国传统文化难以
与先进的西方治理文化相结合 14、找到企业个性几乎不可能 15、职员缺乏
第一推动力（甚至没有更多的职员对自身的提升负责） ，主人翁意识差不多
成为奢侈品 16、组织成员无法感受到文化的魅力（尽管听了教授的授课，
提炼了理念，做了 CIS,搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了
没事玩虚的 17、企业文化永久漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，
反而增加了治理者用错人的频率 18、运动式的全员参与实际上依旧貌合神
离 19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效
甚微 20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能
4、企业文化的重要性实证
治理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业
文化因素特点（消费者、股东、职员）的公司，其经营业绩远远胜于那些
不重视企业文化建设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重
视企业文化的公司
1、总收入平均增长率 682％ 166％
2、职员增长率 282％ 36％
3、公司股票价格增长率 901％ 74％
4、公司净收入增长率 756％ 1％
二、什么是企业文化？
尽管通常企业文化被讲得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文
化只是是企业在长期经营过程中逐步形成与进展的、带有企业独有特点的
价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物
质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化
精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一
定的社会文化背景、意识形状阻碍而长期形