虚拟部门：打通“部门墙”的可行选择.pdf

虚拟部门：打通“部门墙”的可行选择
——以 IBM 设立“全球随需应变部”为例
刘红霞/高贤峰
【专题名称】人力资源开发与管理
【专 题 号】F102
【复印期号】2007 年 08 期

一、“部门墙”——企业提升竞争力的障碍
在笔者为企业做咨询时，曾遇到这样一个问题：营销人员在向客户讨要货款
时，要先开具发票，财务部才会付款；而回到自己的企业又被告知，“根据我们的
财务制度，应该是客户先付款，我们才能开具发票”。为此，营销员来回奔波于企
业和客户之间进行协调，最后还是未能按时收回货款。
这个案例不仅反映出两个企业之间管理制度的冲突，也反映出该企业内部财务
部与营销部之间出现严重的“部门墙”问题——信息沟通受阻，协调不畅。
解决这种问题的难点在于：营销部经理会把问题向营销总监或副总反映，财务
部经理会向财务总监或副总反映。如果两位总监或副总沟通良好，问题将得到较快
解决，否则，则需要总经理出面协调，那问题就可能会被搁在一边，成为悬而不决
的“马拉松”了。在这种情况下，“部门墙”就成为了企业业务发展的障碍。
“部门墙”问题产生的根源在于目前流行的“直线职能制”组织结构形式。从
管理逻辑上来说，组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。在直
线职能制下，各部门和每位员工在工作的时候往往只从自己所在部门或岗位出发，
而很难主动从企业的全局考虑问题。需要与兄弟部门协调时，只能向上级部门反
映，缺乏部门之间直接横向沟通机制。这就是说，部门之间被一堵堵无形的“部门
墙”割成了相对孤立的“块块”，造成各个部门各自为政。这不但降低了部门间的
协作效率，也降低了企业对市场的反应速度。因此，打通“部门墙”，建立部门之
间横向沟通与协调机制，是企业提高效率和反应速度的一个关键。
二、IBM 的“全球随需应变部”
（一）基于企业战略的“随需应变”理念的产生
IBM，即国际商业机器公司，1911 年创立于美国，是全球最大的信息技术和业
务解决方案公司，目前拥有全球雇员 31 万多人，业务遍及 160 多个国家和地区，有
“蓝色巨人”之称。从上世纪 80 年代末到 90 年代初，IBM 从辉煌快速跌入低谷，
苦苦挣扎于市场压力和管理结构所带来的矛盾冲突中。1993 年，IBM 股票跌至 20 年
内最低点，公布的损失就达 81 亿美元。在 IBM 董事会计划将公司拆分的情况下，
1993 年 4 月，郭士纳入主 IBM，实行“一个 IBM”的方针。
1994 年到 1996 年，郭士纳将转型集中在“精简”和“重组”两个方面，将重
点放在推进整个公司的核心业务上。IBM 通过对全球业务模式进行整合和标准化，
成功地降低了成本，使公司大为受益。IBM 精简了流程，并将应用工具由