经济管理学基础.ppt

经济管理学基础
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一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。
这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调
②对责任和组织绩效较难确认；
③不利于综合管理人员的培养。
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适用范围：
当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。
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二. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。
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产品部门化组织结构图
总 经 理
法律事务所
研 发 部
财 务 部
人 事 部
A产品总经理
B产品总经理
财务经理
营销经理
生产经理
供应部经理
总经理办公室
财务经理
营销经理
生产经理
供应部经理
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优点：
①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的
经营，有利于提高效率水平；
②提高了决策的速度和有效性；
③各类产品的绩效易于客观评估；
④可以培养综合管理人才。
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组
织欠缺考虑；
③管理成本上升。
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三. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
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总 经 理
法 律 部
人 事 部
财 务 部
研 发 部
中 国
市场部
日 本
市场部
韩 国
市场部
澳大利亚
市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
地域部门化组织结构图
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优点：
①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区
主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；
③充分利用地域资源和地区政策；
④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点：
①需要高素质的综合管理人才的数量较大；
②使高层经营管理增加了难度；
③管理成本很高。
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四. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
批 发 商 部
零 售 商 部
法人团体部
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优点：
①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在
第一位；
②用户的感觉将更好；
③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
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五. 流程部门化
按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
锅炉
部
送配
电部
发电
机部
汽轮
机部
燃 煤
供应部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理；
④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；
③不利于培养综合管理人才。
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六．矩阵型结构
基本内容和模式：
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。
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研发部
生产部
市场部
财务部
人事部
A产品部
B产品部