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华为“以客户为中心”的战略价值是什么？
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本文来源于原华为战略与Marketing无线市场总监汪瀛的一次培训，对华为战略管理的两个路标，需要解决方案，我们设计解决方案产品线，是完全基于客户需求的设计。
当然浅层次的你会看到一个产品线的设计，那么再拉通这个管理体系，比如华为当年从问题到解决（ITR）的流程，就是以客户为中心来设计的，设计的直接逻辑就是：基于这个问题在客户那里造成什么样的影响来确定这个流程。
我们先不管这个问题对公司、对产品有什么价值，先看对客户的影响，看客户基于这个问题有什么反馈。 第三层次：文化上以客户为中心 最本质的是文化以客户为中心，再举个例子。 华为欧洲有一个总裁回来汇报的时候，胶片做的很精美，汇报其实蛮成功的，但是任总还是很严厉的批评他：把胶片做的精美，把时间花在了做胶片上，你应该把时间花在客户那里，你如果这个胶片做给客户看，精美一点没话可说，你做过我汇报，没有必要这么精美。 当然这是一个很小的案例。在文化上，我们期望所有人把屁股对着老板，把脸对着客户，这是更深层次的以文化为中心。 那以客户为中心对于整个战略管理的价值是什么？ 我们叫做战略能力，就是保证你的方向是正确的，你的脸是朝着客户的。你天天琢磨的是客户，你天天琢磨怎么给客户赚更多的钱。
这是本质来讲，企业本质是整个业务流程持续的创造价值，创造客户。
二、以目标为导向
我觉得以目标为导向更值得展开来讲。 我研究过华为的业务流程，战略上可以说英特尔是更强的，到目前为止还是强于华为。但是以目标为导向——去执行、把目标实现，华为在全球的企业里真的已经算是顶尖的了。
什么叫以目标为导向？
华为的绩效考核不是以业绩为考核的，是以目标为考核的，这句话很重要，任总在很早就意识到这个问题。
这里再讲另外一个逻辑，华为的产线跟销线的协同效益在世界上是非常先进的。产线指产品开发或研发，销线指的是前线的销售，marketing。华为有很强的逻辑，我们是逼迫自己的产线或研发要符合战略的目标。大家可能在机场都有看到华为的广告，我们不在非战略领域投入我们的战略资源。
其实这里的研发人员心中都有一个情怀，都有一个骄傲——希望开发新产品。但华为整个体系是抑制这种冲动的，我们一直讲我们的创新全部都是以客户为中心。
要保障研发的资源都是满足客户需求的，谁是导入者？
一定是销售。因为一线的销售最了解客户需求，所以整个产品的创新、研发，是围绕着销售、围绕着客户进行的。
所以华为有两个限制：第一是强烈的抑制创新的冲动，创新是符合公司的战略目标，以客户为中心的； 第二个华为严厉的、严苛的逼迫我们的销售去卖新产品。
这就是以目标为导向。
我这三年也见过很多很多的客户，销售新产品本身很合理，但是新产品对于销售来讲往往是最难销售的，而大部分公司都是以业绩为考核的，老产品更容易出业绩，当然卖老产品，不卖新产品。
这几乎是中国企业的通病。
但是华为最精英的销售，往往都是卖新产品，而且也许你是把新产品送出去的，比如无线。
2002年，华为无线的总裁（后来做了华为终端的销售总裁）把无线产品送出去，送得越多的销售奖金越多，这就叫以目标为考核。
产线和销线的“以目标为导向”是华为战略执行的