[人力资源规划]人力资源规划的内容与目的.pdf

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 人力资源管理理念与规划
周期变动等因素，故较少采用。（2） 人力资源新进率（Employment Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册
平均人数然后乘以 100%。用公式表示：
新进率= 新进人数 *100%
工资册平均人数
（3） 净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。净人力资源流动率是补充人
数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式
表示：
净流动率= 补充人数 *100%
工资册平均人数
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，
一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；
而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。
若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业
生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于
企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员
工的流动率要小一些为好。
人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业
现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，
人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
（一） 人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与
企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一
定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下
几种：
1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正
常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业
务量多少，核算出人力的标准。
2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
（1） 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分
析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2） 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究
分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作
所需的人力标准。
3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的
原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规
定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时
间衡量的工作。4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计
算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以
调整，以消除忙闲不均的现象。
（二） 人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面
的分析：
1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人
员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳
力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因
素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种
技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和
间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，
一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无
联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
（三） 工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，
受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提
高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事