现代企业班组建设与班组长能力提升.pptx

现代企业班组建设与班组长能力提升
中国职协研究员 高级企业培训师 张安瑞
模块一、现代企业班组建设
〔背景介绍〕
一、班组管理定位与特点
企业管理层级和班组组织定位
职 职能链 产品链 运输链

仓储链 销售链
二、建“五型〞班组
企业管理作用链
管理
规那么
素质
训练
标
准
职
业
化
二、建“五型〞班组
问题管理
所谓问题，就是与某一水准〔基准〕之间的差异。
差异=问题
差异=问题
差异=问题
客户要求价格
期待水准
稳定水准
现状
=无利润
=不合格品
质量稳定水准
产品
二、建“五型〞班组
源头管理〔五个为什么〕
在工厂的地板上有一滩水
措施：清除地板上的水
1、为什么地板上会有水？
回答：天花板上漏下的水
措施：在漏水处放置一个水桶
2、为什么地板上会有水？
回答：天花板的玻璃碎了
措施：换玻璃
3、为什么玻璃碎会坏？
回答：刮风时一根树枝撞坏了玻璃
措施：换玻璃
4、为什么树枝会撞坏玻璃？
回答：树太靠近建筑物
措施：把树从建筑物旁移开
5、为什么树种的离建筑物如此近？
回答：对树的位置没有专门的文件规定
措施：对植树的位置规定一个标准
二、建“五型〞班组
企业如何走向灾难的?
问题隐藏起来
问题不了了之
问题越来越多
问题越来越大
直到企业没有问题—企业死了！
二、建“五型〞班组
敢于面对问题的本质
有事就找人
没有不对的事
只有不对的人
树立正确的观念
观念
人
数
问题
复审
二、建“五型〞班组
发现问题三不放过
1、找不到具体责任人不放过
2、找不到问题的真正原因不放过
3、问题得不到解决不放过
二、建“五型〞班组
解决问题三种措施
措施
紧急措施
过渡措施
根治措施
案例
二、建“五型〞班组
解决问题的三步骤
现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原那么排查，查出问题发生的环节即责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。
试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，假设可行，要形成标准的操作平台和工作流程，变成例行的活动
二、建“五型〞班组
解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态
发现问题
发现山林火灾
分析问题
分析现场的火势情况
设定课题
防止火势进一步扩大
针对课题作出决策
砍伐山脚下的森林
制定实施方案
人员配置、作业方案
实施
砍伐
控制与评价
是否控制了火势、损失情况
山林火灾问题的解决方案
二、建“五型〞班组
老方法的问题：原来的方法是否存在问题，假设有问题，就要考虑用新的方法来解决；
老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过，没有创新的激情了，假设是，就要考虑换人来解决；
对已经成功的案例进行分析，开拓思路；
有哪些可借的力及可借的方法；
通过以上分析，整合解决问题的路线方案。
二、建“五型〞班组
面对问题的“T〞型思维
现状把握
信息交流
报告汇总
情况说明
问题解决
Man Machine Material Method Environment
What
Who
Where
When
Why
How
二、建“五型〞班组
面对问题我们的想法是？
两个想法
两种认识
两种行为
两种结果
两种文化
员工错了
素质差
处分
再发
推、怕
我错了
没教好
改进
不再发
合作
正确的出发点
下属篇
二、建“五型〞班组
面对问题我们的想法是？
两个想法
两种认识
两种行为
两种结果
两种文化
不管我事
别人没做好
争论
没有结果伤感情
推、怕
确认事实
我可以做什么
改进
不再发
合作
正确的出发点
同事篇
二、建“五型〞班组
时间管理
一项国际调查说明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。
不能管理时间，便什么也不能管理。时间是世界上最短缺的资源，除非严加管理，否那么就会一事无成。----德鲁克
二、建“五型〞班组
时间的一维性
二、建“五型〞班组
正确的时间管理观念
把时间用在对自己有益的事件上。
没有目标的生活，引不起时间管理的动机，更别谈会强烈的[主控]时间了。
没有符合人性化的时间管理，那注定是要失败的。管理是要流程更有产能，而不是更无能。
要有符合人性化、有效用的时间管理表格。没有实战经验的累积，那也只是天马行空。
二、建“五型〞班组
警惕你的“时间窃贼〞
找东西〔10%〕
懒惰
时断时续