人力资源知识公司人力资源配置.pdf

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人力资源知识 公司人力资源配
、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实
际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。⑤在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技
术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论
知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
⑥在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、
帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验
丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确
保能高效率地完成企业的各项既定目标。
3、人力资源配置分析
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要
素。从而形成五个方面的配置状况分析。
（1）人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数
量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事
浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通
和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称
职的管理人员。 　　
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人
力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因
为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部
补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例
如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
（2）人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专
长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长
的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。 　　
正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现
有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况
和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和
寻找出造成实际上浪费的可能性。 　　
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工
作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理
人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的
人力成本浪费。
（3）人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有
难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员
资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务
是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对
人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而
各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成
个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位
上，使个人能力水平与岗位要求相适应。 　　
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调
节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们
更大的潜力。 　　
近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人
员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量
才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，
其负面效应也就不可避免：—是高才低用的浪费；二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；