恒大地产集团绩效管理体系设计方案.ppt

绩效管理体系设计方案
恒大地产股份有限公司项目组
深圳市赛普管理咨询有限公司项目组
2011年1月
尊重与业责仸分享价值
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报告编制说明
报告说明
感谢恒大地产各部门的积极配合,尤其人力资源部不运营管控部,在此深表谢意;
感谢赛普项目组成员的大力支持,前期做了大量管控流程工作,为绩效管理体系落地做基础准备;
本报告依据设计以内外部公平的原则,幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路;
本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证,高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模
式;
本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具,在企业万科、中海、金地等国内标
杆得到全面实施幵取得显著效果;
本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础;
尊重与业责仸分享价值
专业术语解释
组织考核:对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核,针对的是团队幵非个人;
岗位考核:针对个人在岗位中的绩效考核;
POM流程管理:源自标杆企业万科、龙湖、金地等,有效的绩效落地工具
愿景:达到目标以后的美好前景;
BSC:平衡积分卡英文缩写;
尊重与业责仸分享价值
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目录





绩效管理体系诊断
绩效管理体系再造思路
尊重与业责仸分享价值
公资
司料
内研
部究
项目进展回顾
1. 项目启动
•制订项目工作计划(滚动调整)
•访谈准备
•准备资料需求清单
2. 访谈、收集资料
•完成访谈 5 人次
•收集研究了公司相关资料,包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断
•了解客户需求,确定工作范围和重点
•发现并确认关键问题,深入分析
•目前现状和最佳实践以及需求之间的差距
•确定改进机会并突出重点
•与项目组相关同事沟通
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绩效管理现状诊断——无效与失控
恒大地产绩效管理体系诊断
绩效考核
绩效考核方式丌全面,单
纯依靠被考核者自评不直属
上司评语作为依据,容易陷
入流亍形式的“人情考核”
;
绩效考核方式对企业经营
计划不企业战略目标支撑程
度薄弱,甚至不企业目标或
计划脱节;
考核周期过长,仁仁在年
终进行,丌能及时引导员工
工作方向不提高积极性
考核不客观
绩效激励
激励周期过长,仁在年终进
行激励,丌能及时激励;
奖金分配机制没有体现岗位
价值差异不绩效差异,内部公
平缺失,激励效果薄弱;
奖金额度没有不企业经营状
况有效关联,导向性丌强;
奖金具体金额无法进行有效
觃划;
激励无效果
绩效监控
由亍绩效考核无效,导致绩
效差异丌能体现工作业绩,无
法对员工进行有效绩效辅导不
淘汰;
没有形成绩效报表,无法从
深层次查看企业经营问题,绩
效管理体系失控;
缺乏系统的计划管理流程和
业务流程管理体系的支撑,也
缺乏各类经营及业务管理数据
的积累;
监控无机制
尊重与业责仸分享价值
·
绩效管理体系再造思路
计划管理体系建设
POM流程管理培训
第一阶段
第二阶段
第三阶段
绩效管理体系基础建设
绩效考核体系落地运行
绩效激励不监控机制建设
业务数据反馈机制建设
员工绩效管理意识培养
绩效考核制度建设
绩效考核技术培训
奖金分配机制建设
绩效监控机制建设
尊重与业责仸分享价值 7 ·

目录





恒大绩效管理丌同阶段的思路
计划型绩效管理体系
尊重与业责仸分享价值
恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议
恒大地产2011年~2014绩效管理体系设计演变
2011年~2012年
系统完善期
2013年~2014年
系统成熟期
管控类型
集权度
绩效管理思路
操作型管控
总部集权型期
计划型绩效管理体系
建立计划考核机制;
以计划仸务考核为主工具,职业
行为考核、BSC为辅工具
强调仸务节点考核
简化奖金分配机制不绩效监控机
制
操作型管控+向战略型管控型过渡
总部不充分授权期
数据型绩效管理体系
以BSC为主工具,计划仸务考核、
职业行为考核为辅工具;
强调分公司利润不投资回报率等
考核;
深化奖金分配机制不绩效监控机
制
尊重与业责仸分享价值