国际国内金融保险业事业部制管理模式(组织结构 研究.ppt

责任中心体系建设试点情况汇报
战略规划部
2009年5月
金融保险业
事业部制管理模式研究
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事业部制(division)由斯隆于1924年提出,因此也被称为“斯隆模式”
德鲁克认为通用汽车公司的管理模式“试着用最多的自主权和责任将最大的公司统一起来;它像一个真正的联邦组织那样,希望通过地方自治来实现统一”,因此将其称为“联邦分权制”(federal decentralization)
今天,大多数国际领先金融保险企业都在不同程度上采用了这一模式,如花旗、汇丰、德意志银行、ING、安盛、苏黎世金融服务公司等
彼得·德鲁克:通用汽车公司采取的事业部制“是一种非常成功的组织形式”
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目录
事业部制管理模式概述
国际国内事业部制管理模式研究
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事业部制管理模式概述
一、基本内涵
二、事业部制的起源与发展
三、事业部制的优缺点
四、事业部制的分类
五、不同类型事业部制的特点
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一、基本内涵
定义
事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成相对独立的单位,实行集中决策指导下的分散经营。事业部制又称M型组织结构
表现形式
在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,并拥有完全的经营自主权,实行独立经营,独立核算。各事业部既是总公司的利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任中心或者市场责任中心,对产品研究开发、产品包装设计,产品销售活动负有统一领导的职能,是一种分权式管理结构
适用对象
事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是大型联合公司所采用的一种组织形式。近年,我国一些大型企业集团以及部分银行企业也引进了这种组织结构形式
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二、事业部制的起源与发展
事业部制管理模式起源于通用汽车公司,发展于通用电气公司
1924年,通用汽车公司(GM)常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验,对公司进行了事业部制组织架构改革。新的组织架构有效解决了公司因产品种类和经营项目纷繁复杂而产生的各类问题。故事业部制又称“斯隆模式”
通用电气公司(GE)的事业部制改革,可以说是整个事业部制管理模式变迁的缩影
事业部制
60年代初,由于产品种类繁杂,市场竞争激烈,通用公司进行组织架构变革,建立事业部
事业部内“自主经营,独立核算”,适应了通用多元化的经营战略,促进了公司的发展
战略事业单位
70年代,由于市场竞争日趋激烈,通用在事业部内增设“战略事业单位”
“战略事业单位”可在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理,帮助事业部实现人财物的集中调配
超事业部制
80年代,随着公司内部事业部规模和数量的增多, 通用采取“超事业部制”组织架构
超事业部,即在事业部上增设一个管理层级,统辖和协调各事业部的活动
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优点
缺点
提高资源配置效率。各事业部拥有独立的产品和市场,能够更好地进行战略规划,能够迅速对市场中的新情况作出反应,具有良好的适应性
提高管理效率。减轻管理层日常事务工作,有利于公司高层集中精力考虑企业发展的战略性问题
提高生产效率。各事业部之间的互动、比较和竞争,有利于增强企业活力,促进企业全面发展
便于建立考核指标和绩效评估体系。事业部自主经营,独立核算,有利于权责利的划分
有利于企业储备人才。事业部经理要从事业部整体考虑问题,这有利于培养和训练管理人才
资源浪费。公司与事业部的职能机构重复建设,造成人、财、物的浪费,增加企业的管理和组织成本
各自为政。各事业部实行独立核算,导致各事业部往往从自身利益出发,影响事业部之间的协作,难以形成企业合力
恶性竞争。事业部之间的互相竞争和渗透,导致企业内部可能出现一定的内耗,降低企业在市场中的竞争能力和反应速度
三、事业部制的优缺点
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四、事业部制的分类(1/2)
以产品、区域等为分类标准:
产品
事业部
以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内,在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的相关工作
该结构形态在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派管理人员以辅导各产品部门,做到资源共享
区域
事业部
把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派管理人员来主管其事
该结构形态,在设计上往往设有中央(共享)服务部门,如采购、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务
渠道
事业部
依据产品销售渠道性质的差异,实现渠道经营相关业务的集中管理,达到专业化经营的目的
该结构形态适用于大型销售型企业,如金融、保险企业
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四、事业部制的分类(2/2)
事业部
以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式
准事业部
是为规避标准事业部