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项目管理组织—矩阵型组织结构的设计
作者:孙少颖
一、矩阵型组织概述
任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的,由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同,所以他们的组织结构也会不同。
矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合,在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理,在领导项目时,对项目的结果负责,同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源,减少了部门间工作的冲突,增加了横向沟通,降低了每个项目的执行成本,使部门经理有机会通过领导和参与各种项目,获得更多领域的知识和技能,丰富多部门、多专业管理的经验和阅历,使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务,获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展,在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外,也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制,保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会,指定项目管理专家为负责人。
组织项目化会议将清单中的涉及C(成本)、T(时间)、S(范围——跨专业、跨部门)的工作和任务,按项目立项(见表1),报总经理。
由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略,确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标,并指定各项目经理和团队成员。
项目委员会对项目做出计划,发动和启动项目,决定每个项目的参与者角色,并明确地写在项目任务书上分发给项目经理,同时负责项目的监督,资源的合理协调,确保相关部门之间能够顺畅沟通。
各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案,报委员会备案。
委员会不定期举行项目进度沟通会,各项目经理报告关键任务的进展情况,关键项目可以每周二次召开碰头会,讨论进展情况或问题和障碍,进行控制和调整。
二、矩阵型组织的类型
矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物,这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构,又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同,又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中,项目组通常有全职的项目经理,项目组的其他人员来自各个职能部门,他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间,因此项目组的成员具有“临时性”,但作为项目组整体来说,具有“专职性”。因此,矩阵型组织的优点是能有效利用资源,职能专业知识可供多个项目共享,可以促进学习和交流知识。由于项目组在组织内部可以有效的沟通协调一致,从而形成对客户和项目负责的项目队伍,因此它具有注重客户,增强客户满意度的优点。其缺点是项目组人员一方面向项目经理负责和报告工作,另一方面要向职能经理负责和报告工作,这种双向汇报关系,需要平衡权利。
矩阵型组织的主要特色是,在这种组织中保留了各种专业职能部门,这些部门构成了组织矩阵的“列”,同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队,这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。比如,一个做系统集成项目的IT公司会有各种职能的部门,但是当有一个项目需要实施