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霍振先讲师培训内容
什么是财务？
财—钱—生钱—资本增值
务—事—项目—决策活动
使资本增值的决策活动—财务
什么是会计？
提供财务信息的管理活动—会计
对外提供财务信息—法定会计
对内提供财务信息—管理会计
财务1）明确企业战略目标
（2）完善的绩效考核体系
（3）预算编制
（4）预算执行（控制）
（5）预算调整
（6）预算考核（分析）
3、预算目标的确定
（1）预算目标来源于企业战略目标
（2）预算目标要经过自上而下、自下而上反复论证并得到双方的认可
（3）预算目标的基本观念
1）不鼓励绝对超越（预算追求的是达成，完不成要受处罚）
2）预算目标的难度（80%比较容易完成，20%比较有挑战）—“蹦一蹦能够得着”
3）反对脱离现实的目标（资源与目标完全脱离）
（4）预算目标的基本内容
1）业务预算（销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等）
2）资本预算（长期资产的投入预算）
3）现金预算
（5）预算目标的核心（企业不同的发展阶段预算目标的核心不同）
1）初创期—以资本预算目标为核心
2）发展期—以销售预算目标为核心
3）成熟期—以成本费用预算目标为核心
4）衰退期（战略转型期）—以现金预算目标为核心
4、编制预算
（1）基本程序：下达目标—编制上报—审查平衡—审议批准—公布执行
（2）编制上报：
1）进行销售预测，编制销售预算
A、预测销售额=目标利润/销售净利率—财务会计法
B、预测销售额=（固定成本+目标利润）/（1-变动成本率）
编制成本费用预算（重点介绍职能部门的费用预算）—将费用分成以下几类
人工成本（工资增长率、人员的增减状况）
折旧及摊销费用
归口费用（水费、电费、物业管理费、租金等）
项目费用（审计费、评估费、律师费、咨询费等）
责任费用（业务招待费、办公费、会议费、差旅费、车辆使用费等）—按照费用的标准及规则
编制利润表预算—以管理会计为基础的利润表（要把成本分成固定成本和变动成本）
现金预算
根据现金预算确定是否筹资
现金预算必须分期编制（至少以季为单位）
现金预算要根据三大活动编制
5）资产负债表预算（不做重点）
6）具体编制各种预算：财务部牵头—制定预算管理制度及细则—统一制定表格及填表说明
5、预算组织落实
（1）管理机构：董事会—预算委员会—财务部（相当于预算委员会的办公室）—预算管理专员
（2）被管理机构：各部门及分支机构（费用中心、成本中心、收入中心、利润中心、投资中心等责任部门）
6、预算执行
（1）预算执行的前提条件
1）领导高度重视
2）目标制定切实可行
3）基础数据积累全面
4）反对会计造假
5）规范内部控制
（2）建议层层签订预算目标责任书
（3）划小核算单位（核算单位越小越好）—直到个人
（4）划小时间单位（提高组织的时间管理水平）
（5）及时的信息反馈（预算完成程度—报表—日报或周报或旬报—及时纠偏—会议解决）
（6）一次性把事做对（考虑周全）
（7）沟通顺畅（避免信息不对称）
7、预算调整
（1）调整的条件
1）市场需求发生变化
2）企业内部资源发生重大变化
3）增补临时预算
4）市场环境发生变化
（2）调整的程序
1）申请
2）审议
3）批准
8、预算考核
（1）考评的原则
1）可控性原则
2）风险收益对等原则
3）总体优化原则（不要因为个别指标破坏整体指标）
4）分级考评原则
5）公开公平原则（反对背靠背考核）
（2）考评步骤
1）收集资料
2）确定差异
3）兑现奖惩
十二、成本控制
1、了解两个名词
（1）成本（广义）：资源的耗费
（2）控制：为实现目标而采取的措施
2、成本的基本分类
（1）开源性成本与节流性成本
开源性成本—度
节流性成本—节省文化
固定成本和变动成本
固定成本—最大限度的利用其资源
变动成本—从设计研发开始
必要成本和非必要成本
必要成本：与企业的目标相关、与客户的服务相关、与企业未来的发展相关等
显性成本和隐性成本
隐性成本：未来潜在的成本或被放弃的潜在收益（机会成本）
成本控制的原则
全面成本控制原则（全面：全员、全方位、全过程）
效益原则
目标管理与责任落实的原则
奖励原则（尤其是基层员工）
例外管理原则（例外：意外的事、特殊的事、制度以外的事、预算外的事、重大差异等非常规事项）—把例外转变成例内
功能成本管理（在企业的三大运用）
设计研发
采购成本
替代（不影响产品的功能）
要考虑产品的使用周期与配件使用周期尽量保持一致
要考虑采购半径
人力成本
提高劳动生产率
招聘具有潜质的人才
及