银行网点服务模式转型工作汇报(多篇).docx

银行网点服务模式转型工作汇报(多篇).docx银行网点服务模式转型工作汇报（多
篇）
篇：银行分理处网点转型工作汇报
分理处现有员工 9 人，其中主任 1 人，会计主管 1 人，后台主管 1 人，大堂经理 1 人，低柜区柜员 1是在风险可控范围之内， 可以大胆去闯， 遇到具体问题再做商议，也算是给全行转型内控上探探道。
第七步：在上级行具体转型实施意见没有出台的情况下， 先根据 xx 实际，出台一个 xx 分理处大堂经理考核办法和服务流程。目的是解决基层员工最迫切的利益分配问题， 让大堂经理和前台柜员放心大胆的去探索。 其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。
第八步：到省行营业部找工会主席，寻求 xx 主营 VIp 客户服务时，寻求 9 5599 免投诉的政策支持。当时主席还是建议
只能要专设 VIp 窗口解决。
第九步：以上工作都基本完成了，开始给行领导汇报，正式提出人、财、物的要求，工作汇报《银行分理处网点转型工作汇报》。 当时是觉得反正是自己已经干起来， 转型已经到了关键时期，行领导肯定会支持的。
取的成效
一是高端客户维护挖掘稳中有升。 我们是要求凡是开着车来的，
抱着名犬来的，交手机费多的，一概要好好伺候。二是由于高端
客户锁定较准， 本利丰销售一直占据我行半壁河山。 三是基金开
通时间不长，销售成果显著。四是银证三方托管业务剧增。五是
国际汇款、因私购汇、出国存单质押贷款业务，开始走进农行门
了。六是 9 5599 表扬名列全市第一。高端客户素质较高，打
命中率较准。最后行领导给 xx 新增了两名员工，转型马上是水到渠成。
几点体会
二批转型比 xx 更有优势。我特羡慕第一批已经转型的，人
家真是兵强马壮。 一是点大部分员工都是业务出身， 整体素质高，低柜区、大堂经理都好选人。二是现在内勤力量都比 xx 力量要强。三是不存在各类产品系统不支持的问题。 四是省行营业部大堂经理、高低、柜区指导意见都已经出台，不用我们在政策上是
走了许多弯路。五是都具备交换或大额、小额支付系统，这更便于低柜区业务安排。六是点的转型经验，起码遇事可找人商量。
七是行里政策上鼎力支持， 装修网点不会和我们一样， 会花费更多的时间。
几条经验
一是别怕， 转型初期员工肯定会牺牲许多休息时间， 业务分工和
环境的改变， 肯定开始不适应。 xx 开始探索转型效果时， 全体员
工连续 13 天没休一个整班，上班最多的柜员 l 连续干了 21 天，
见我只说一句话： “主任，真累啊！ ”可大家真的是感觉有盼头，前台最累的 123 一句怨言都没有， 4 一个月才休了一个班。行长知道情况后，让我捎话给同志们表示感谢。领导一句鼓励的话，让大家高兴了好几天。最后我们聚餐一碰杯，什么苦啊、累啊，全没了，都讲加班是应该的。领导每来一次，大家都充满了自豪感。我感觉转型就像是坐公共汽车，刚上车挺挤，再往后更挤。
大部分人开始停住了，可挤过中间这一段，后面其实是很宽敞。要坚信：事经万难需放胆，千磨万击不灰心。二是吃透转型文件精神，抽筋剥丝，让员工提前熟悉操作规程，安排好业务分工。
转型安排不要别朝令夕改。 三是选好各类人选。 八面玲珑的干大堂经理，善于沟通的干低柜。因人而宜，用其所长。四是提前安排好镜头改造、柜员钱箱、线路改造、终端位置调整等前期准备。五是依据业务种类， 尽量减少通勤门开门次数。 让保安多注意授权时通勤门开启的周围情况， 别转出事故隐患来。 xx 干脆是把门开关重新给布置了。 六是定个转型时间表， 每件事都要限期扎实推进，雷打不动。七是起码要用 3 个月的时间，搞好自助设备业务分流，长久了肯定会减少前台的压力。
xxATM 的业务笔数不多， 但每笔取款金额较大， 平均两天要
装三次款。有必要建议上级行既要考核 ATM 业务笔数，同时也要考核人均取款量，使考核更加科学。
建议
一、转型不仅是网点主任的事，更是内勤主任的事。 假如主任在
一个单位扮演的是打工挣钱的 “父亲 ”角色，那内勤主任就是 “母亲 ” 一角。内勤主任整天和柜员工作在一起， 一言一行更能影响到员
工。为避免少走弯路，建议区行会通业务主管部门，让内勤主任
也参加转型学习和观摩， 以便加快转型步伐， 起到事半功倍的效果。
二、转型更重要是的上下都动起来。 转型最苦、最累的还是基层。基层普遍是人员紧张， 人员紧张主要