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精益创造效益
减少资源浪费，以最小的投入获得最大产出；以优质、低成本的产品，迅速响应客户需求。

精益生产起源于 20 世纪 50 年代日本丰田汽车公司的“丰田生产系统（TPS）”，由大野耐一、
商采用精益生产作为现场改善和业务提升的主要方法。
研究表明，实施精益生产现场改善活动一年后，企业可以取得这样的成果：
◆提高劳动生产力 20—25％
◆减少不良品 40—50％；
◆缩短生产周期 70 一 90％；
◆降低在制品库存 70—90％；
◆减少场地占用空间 30—40％。

以法国米其林某厂为例。该厂实施精益生产现场改善活动前后对比见表 2。
比较而言，国内企业就慢了一拍，许多企业还不甚了解或没有实施精益生产，成功的案例就更
少了。有些企业甚至对精益生产怀有“戒心”：精益生产到底是什么？它究竟能给企业带来什么好
处？笔者与国内企业打交道时，他们的第一反应几乎一致：实施精益生产，难！而其理由各异：工
作太忙、试过不成功、成本太高、太高深、没听说过等等。究其根源，思维定式是主因：这么多年
就是这样挺过来，还不是挺好？为什么要改？！西方的月亮并非比中国的圆！于是乎，饱食终日，
无所用心；不求有功，但求无过；稳扎稳打，免担风险。“功劳归公、责任归私（成功是公家的，
失败是个人的——我任期才 3 年，又何必瞎折腾！广、“我们的设备不如别人的先进、我们人手不
够”等等，不一而足。与其说是理由，不如说是借口。但商场博奕不会接受任何借口。

其实，先进的设备和人多势众并非竞争力的表现。就如我们患病吃药，并非越多越好、越贵越好；合适的才是最好的。日本很多的工厂至今仍使用着 20 世纪 50—60 年代的机器，但生产出来的
产品却是世界一流的。其秘诀在于对机器进行日常 TPM 维护、保养。丰田年产汽车 400 万辆时，雇
员为 3．7万人，而同期通用汽车产量 800 万辆，雇员却达 85 万人。又怎么能说‘人多力量大”呢？
投人少、产出多才叫“本事”；用最少的人，做出最精致的产品才是竞争力。

三、精益与六西格玛

有些企业在实施精益生产改善前就直接上六西格玛，这很不可取。就如不打地基就造高楼，成
为无本之末。让我们先从精益和西格玛的演变作个比较：


精益生产的核心是消除浪费。精益生产虽然起源于“丰田生产系统”，但却启蒙于当年“效率
最高的”美国福特汽车公司的生产流水线。精益生产的焦点是“增值”：在企业内部减少资源浪费，
以最小的投人获得最大的产出；其目标是以优质、低成本的产品，迅速响