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案例：高绩效团队的困惑
最近生产管理部经理 A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前， 现在部门成员对本
职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，主要是与工程部门、技术部门、 生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定
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期核查，平时如有变化就需及时更改。 3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划
变成生产指令下达给生产部门组织生产。 4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户
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订单数量产生基础

MRP

计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

5、
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制作分销资源计划，

由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，

所以需要向各仓库分配产
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品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰
富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的 E小姐负责制作分销资
源计划。B先生负责安排日常生产排程， C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公
司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家
很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大
家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门
A先生的目标是生产计划达成率为
90％以上，原辅料、半成品、
成品的库存控制在
4000
万人民币以下，客户订单的交货期为
5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，
如C小姐负责采购计划，
她的目标
是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在
2％以下，主要原料缺料率为
0％。同样，B
先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为
5
个工作天以下，半成品库存为
200万
人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且
ERP系统保证了所有的数据都可随
时提供，绩效反馈非常有效，
所以保证了公司激励制度的有效实施。
并且各成员的工作都具
有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，
所有的工作都需要与人沟通才能完成，
如要
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完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、
采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、
财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本
部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、
运输公司、各经营部客户服务人员、
市场部人
员、各地仓库等进行沟通。所以
A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同
配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，
大家都知道互相信任、互相