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班级：国贸三班 力的在大学中招募人才以及管理发展计划的系统，这一系统已运转多年，并随着凯马特发展而扩大。公司每个商店经理都有一定的自主权（比传统商店经理的权利要大得多）与责任（包括雇佣、培训员工、订购商品、控制经费和账务）。为了保证经理们尽职尽责，商店经理都可获得很高的薪水并接受过严格培训。首先他们要经过几周的适应训练，然后管理一家折价点火杂货店。再其后是担任凯马特商店经理助理，这样大约经过9年以后，成功者才能成为商店经理。以后的报酬和提升还要参照工作中的实际表现。
适应性
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就凯马特的规模来说，能够随时保证适应不断变化的市场形势、这的确是非常不容易做到的。在这方面总结出四点战略性的改革：
，一般服务项目是很单一的，因此不开设信用购物业务。起码凯马特也是如此。然而到了70年代，凯马特意识到了信用卡的重要性，因而在受理银行信用卡时，也开始发售自己的信用卡。后者由于成本关系之经营了4年就取消了，但银行信用卡仍继续流行。
。凯马特最初的商店也远离其他商店的营业区，这种做法带来了很大的成功。但到1978年，公司也适应形势打入商业街。现在公司商店分布原则是两者兼顾。
，自己的商店与商店之间距离可以更近一些，这一政策变化决定了公司更迅速的发展，并增加了市场保险系数。
，凯马特公司租用的综合商店的营业额站了公司总营业额的一半。经营这些商店需要对不熟悉的产品有更多的经验，于是凯马特逐渐把这些商店接管过来，加强国力从而控制了更多的品种，在更广的商品范围内获得了高额利润。
• 凯马特的隐患和弊端
战略选择失误
首先凯马特的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念和行动不一致。其次，20世纪八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是涉足其他领域。在这期间，凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知得不偿失，由于分散过多的管理精力处理出现的许多问题，经营不善，没过几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。
规模控制失误
规模是一把双刃剑。面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向多元。但是它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，应该进行怎样的应对和
凯马特分析(完稿)(共5页) 来自淘豆网m.daumloan.com转载请标明出处.
