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建言献策管理制度


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2009-03-01 发布 2009-03-01 实施
建言献策管理制度
一、目的:
为了培养员工对集团公司经营管理的参与意识充分发挥员工的
聪明才智,调动员工为发展出谋划策,推动各项工作的有效展开,特
制定本制度。
二、适用范围:
全体员工所提出的建言献策管理制度。
三、定义:
建言献策管理制度是指是指员工或团队针对集团公司管理的各
项工作存在的问题或不足,及时提出的书面的、科学的、合理的、具
有可操作性的改进解决方案。
四、受理范围:
1、管理制度、管理方法的改善;
2、工作方法、工作程序的改善;
3、新产品经营项目的开发建议;
4、业务往来、业务开发的建议;
5、员工福利、待遇改善,员工培训方面的改进等建言献策管理
制度;
6、市场开拓、营销策划的建言献策管理制度;
7、企业文化建设、团队精神、凝聚力和工作绩效的建言献策管
理制度等;
8、网络信息化管理方面的建言献策管理制度;
9、企业发展战略、财务管理方面的改进建议;
10、职务范围内,重大突破性建言献策管理制度;
11、非职务范围内,有利于集团发展的各项建言献策管理制度;
12、其他各项有利于集团发展、公司形象的建言献策管理制度。
五、管理职责:
1、集团公司行政部、各事业部行政办公室是建言献策管理制度
的管理部门,负责建议的收集、呈报、初审、组织、评议、跟踪、反
馈,并对已采纳的建言献策管理制度的实施情况进行记录及奖励等方
面的组织工作。(各事业部可根据各自的特点在本制度的基础上从可
操作性层面上进行适度调整。
2、为确保工作质量及有效性,对建言献策管理制度能正确评估、
合理奖励,集团总部及各事业部应设置“建言献策管理制度审议委员
会”,由分管副总经理组成,其工作职责如下:
①研究制定建言献策管理制度的管理制度;
②对重大建议进行评议,根据标准初审奖励方案;
③对已采纳的建议进行过程跟踪,以防范决策失误,并及时予
以调整,避免风险;
④对实施后产生的效率进行效益评估;
3、各部门分管部长负责动员本部门下属员工积极参与集团公司
建言献策管理制度活动,并做好建言献策管理制度传递申报工作。
4、对已采纳的建言献策管理制度,各相关职能部门(车间)负责
按照承诺实施建言献策管理制度方案。
5、主管副总裁负责对认建言献策管理制度形成的成果进行最终确
认及批准奖励方案。
六、建言献策管理制度流程
七、建言献策管理制度执行办法
1、建言献策管理制度申报
①所有的建言献策管理制度需用书面形式提出,填写集团公司
统一制定的《建言献策管理制度申报表》。
②员工提出建言献策管理制度可以直接交至集团行政部(各事
业部行政办公室),也可以本部门主管再转交集团行政部(各事业部
行政办公室)。
③各部门分管部长可直接收集部门员工的建言献策管理制度,
然后统一有书面形式转交集团行政部(各事业部行政办公室)。
④集团公司结合建言献策管理制度,公布一些重点攻关项目刊
登在集团内部报刊、网站、宣传栏,以征集措施与方案。
2、建言献策管理制度受理
①集团行政部(各事业部行政办公室)在接到书面建议书后,
对建议书以下内容填写不清的应退回重新填写:
A 建议事由及其作用、目的意义;
B 原有情形之未尽妥善处理及存在缺陷的程度;
C 详细说明改进意见与具体办法,包括措施、程序及实施步骤;
D 阐述预期效果包括提高效率、简化流程、节约开支、增加销售、
保证质量、创造利润等方面的具体内容;
E 如果建议提案需集团公司在人力、物力、财务及时间上有较大
的投入,需有投入产出分析报告及经济、技术可行性论证的详细资料。
②建议书内容如偏于批评,或无具体改进内容,或不签具真实
姓名者,集团行政部(各事业部行政办公室)应作为异常情况汇报至
主管副总裁,不再作为建言献策管理制度进行审议。
③集团行政部(各事业部行政办公室)收到建议书后,认为内
容完全者,分两种情况处理:
A 建议提案明显合理,不存在实施风险,且投入成本较低的方案,
可直接与实施部门沟通,然后报请主管副总裁审批后实施。
B 建议提案涉及内容复杂,或方案重大,或投入时间长,或专业
性很强不能简单是别的,应提交建言献策管理制度审议委员会审定。
④集团行政部(各事业部行政办公室)收到建议书必须在一星
期内编号密封送审