人力资源总监绩效评估的方法(DOC 32).doc

《人力资源总监绩效评估的方法》
附完全实用表格
第一节员工绩效评估的方法

我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法,下面分别对其进行介绍。
一、比较法
员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其它的人进行比较,从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估,并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。一般来说比较法可分为:排序法、强制分布法以及配对比较法。
(一)排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较,从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面(如:出勤率、事故率、优质品率)确定,一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。(1)简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。(2)交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后,从中找出工作绩效最好的员工列为第一名,并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名,也把其名字从名单中划去。随后,在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名,找出一名最差的员工列为倒数第二名,以此类推,直到将所有的员工排序完。

(二)强制分配法
强制分配法同样是采取排序的形式,只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。强制分配法是按照事物“两头小,中间大”的分布规律,把评估结果预定的百分比分配到各部门,然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。因此,此方法得出的结果是一个相对的概念,比如说,即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水平,这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人接受”。
例如1,在绩效最差的部门中(无法让人接受),只能有1%的员工能够得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最佳的前5%),而在绩效最好的部门中(卓越),则可以有8%的员工获得最高等级的评价。
表5-4 绩效评价等级目标分布的建议性指南
根据部门绩效确定目标员工的绩效等级
部门绩效评价等级
员工绩效
评价等级
等级
类型
卓越(%)
优秀(%)
高标准(%)
有改进
余地(%)
无法
接受(%)
TF:前5%
TQ:前20%
OU:突出
VG:很好
GD:好
TF:最差的5%10
NA:无法接受
相对
相对
绝对
绝对
绝对
相对
绝对
8
20
71
1
6
17
75

2
5
15
75

5
2
12
78
8
1
10
79
10
PR:正在进步
不适用
资料来源:The Coference Board,New York supplied by Merck & Co.; chart by Kevin j. Murphy, University of Rochester.
例2、
表5-5 强制分配法
评估内容
员工工作绩效
绩效等级
最好
较好
一般
较差
最差
百分比
10%
25%
30%
20%
15%
员工姓名
A___
B___
-------
J___
K___
------
P____
Q____
------
W___
U___
------
H____
X____
---------
(三)配对比较法
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其它每一位员工进行一对一的两两比较,如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者,那幺此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后,管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总),而这便是员工的绩效评估的分数,然后根据员工所获分数将员工进行排序。
配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法,并且随着组织变得越来越扁平化,控制幅度越来越大,这种方法会变得更加耗费时间。例如,一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次(即10×9/2)比较。然而,如果这一工作群体的人数上升到
15人,则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15×14/2)。如果需对n个员工进行评估则需进行n(n—1)/2次的比较。例如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10(5×4/20次比较,具体比较如表6-6所示。
表6-6 配对比较