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挣值管理案例
挣值管理的案例
(1) 情景
Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。
3．进度报告与挣值管理
进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告(progress reporting)时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。
4．挣值管理的应用
作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。
挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差(variances)，然后找出偏差产生的原因。根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施(corrective action)。如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求(change requests)。
(2)将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
(3)不要忘记总结经验教训(1esson learned)。将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川。
n 例子
Ø 例一：
某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：PV=800万元 AC=400万元 EV=200万元
CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支200万元
SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后600万元
SPI=EV/PV=200/800=25% 4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.
CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
Ø 例二：
某土方工程挣值分析
某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得
EV=BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元
接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：
费
用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=.
SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=.
CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
Ø 例三：某项目可交付成果
【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元