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客户忠诚度的因素
(The Loyalty Factor)
建立客户忠诚度不仅仅是一种良好的金融
意识---在当今激烈竞争的市场上,这一点是绝对必要的。
尽管做到非常困难,但是两家国际性电信企业已经成功地
提高了客户忠诚度,确保了重要的市场份额。
他们的秘诀是什么呢?由于认识到了即便计划好要
赢得
10,000位忠诚的客户,而实际上
只能赢得一位客户的忠诚度……那么……
客户忠诚度和保持率:终身客户的价值
(LOYALTY AND RETENTION: THE
VALUE OF LIFETIME CUSTOMERS)
自从
20世纪
60年代,研究已经表明要
赢得一位新的客户所投入的资金是保
持一位已有客户的九倍。
然而,进入
20世纪
90年代,这一等值
的明显性可能并不象现在这样显著。出
现严重“浪费”客户现象的公司仍一味
追求高成本的新业务---这可能成为当
代追求降低价格、全面竞争、优质的客
户选择趋势下的致命弱点。
相反地,研究又表明只要在客户忠诚度
上增加
5%就能使利润由
25%增加到
85%。更明确地说,也就是以客户忠诚
度来衡量的市场份额的质量与所占市
场份额的数量应获得同等的重视。
因此,商业策略的重点从销售转移到新
的方式。
需要什么才能以这种方式保持住客户
呢?回答当然是需要许多努力的工作。
特别应该考虑到即使当客户声称他们
“满意”时,他们也未必会忠诚于你。
机构必须做出更多的努力使客户“非常
满意”甚至感到“愉快”,因为只有当
客户做出如此反应时,真正的忠诚才开
始。
改组机构使客户愉快
(RE-STRUCTURING TO DELIGHT THE
CUSTOMER)
很显然,如果一个机构能够达到如此高
的客户忠诚度,它将成为该行业的生力
军,比那些目光短浅的竞争者处于更为
重要的地位。但是要实现持久的客户忠
诚度,机构需要作为一名旁观者客观地
看清自己,而不是主观地看。需要把自
己和整个机构的运作结合在一起,向客
户提供服务,而不是躲在传统的职能部
门后。
根据机构所具有的纵向和横向的职能,
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有助于看清机构的计划。大多数机构是
垂直建立的;而大多数进程又是水平运
作的。这些机构从各级职能部门吸收技
能、运作步骤、开拓精神和数据。
如果他们计划迅速赢得客户---即:
在脑子里已经准备好了真正的客户服
务,那么吸收、综合各种技能和运作步
骤就不会存在任何阻力。以追求客户为
目标的企业会以水平运作为榜样,重新
使企业内部机制始终保持与客户需求
相结合。
“服务周期”
(‘CYCLE OF SERVICE’)
不论什么原因,那些目前没有按客户需
求向其提供结构性支持的企业在其服
务传递方面会,或者说将会,缺乏重点。
我们可以把服务传递这一进程看作“服
务周期”;这一周期包括从最初明确客
户需求到最终令客户满意的过程中与
每一位客户的相互合作。很重要的是,
它包括参与客户联系的所有员工---无
论是以个体或团队形式工作的每一位。
服务周期延伸到整个机构,涉及与水
平、策略性的进程有关的所有措施、活
动和人员。
这意味着我们可以利用服务周期模式
来评估机构是否与客户领导原则有效
结合。它突出了谁在做什么、证明了客
户的需求、组织除了客户联系以外的重
要资源。通过这些,向企业提供一个可
管理的部门作为进行以客户为首位改
革的基础。
服务周期包括一切为“关键时刻”提供
服务的机会。所谓“关键时刻”,就是
当机构在合作中,有机会使客户感到愉
快,或者使客户完全失望的重要时刻。
服务周期可以准确地找出个体或团队
所处的特定的“关键时刻”,并分析他
们是以何种效率工作的。这一点极为重
要,因为可以毫不夸张地说,客户在评
价企业的业绩时很重要的依据就是他
们在关键时刻的表现。
你的机构表现如何呢?
优质服务的定义
(DEFINING SERVICE EXCELLENCE)
如果一个机构的结构是建立潜在优质
服务之上的,那么这种优质服务的主要
特点是什么呢?以下这些都是在追求
优质服务的企业中得到反复论证的非
常有价值的衡量标准。
以服务为主的机构会---
..确认、获得、建立并保持客户关系
..在客户脑中树立自己特有的形象
..具有明确的服务策略
..确保在提供客户服务的人员(内部
及外部)之间交流、理解这一策略
..有明确的角色和职责
..发展支持这些策略的能力
..招募、发展并保持合适的人员
..拥有合理的评估体系
..拥有适当的奖励机制
..有效地利用信息
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