梅西百货案例描述.docx

梅西百货案例描述
，所以梅西百货不需要刻意发展

，增加了消费者对梅西的满意度像一道无形的防火墙为百货店抵挡来自其他业态的狙击，而当百货店的品牌越有声望之时，效果越明显，这也是美国百货业能持续保有活力的法宝，与梅西的发展路径类似的还有凯马特(Kmart Holding (KMRT))兼并西尔斯(Sears Roebuck & Co.)，而如今西尔斯拥有90%的自有品牌。
梅西百货的自有品牌为梅西带来了扭转乾坤的机会，2009年，自主品牌为梅西带来超过19%的销售收入。梅西百货现有Alfani， American Rag， Charter Club， Hotel Collection， Style & co等15个自
主品牌。获取的独家经销品牌与梅西总体定位相一致，体现个性化需求，如针对彰显个性、讲求自由的现代年轻人的时尚品牌汤米。希费格的独家经销权，与一些知名设计师和流行人士的独家合作协议，以家庭年收入在75000-200000美元之间的中产阶级为目标客户群，确保能满足此顾客群体追求品质与风尚的个性化需求。
独家经销加上自主品牌，梅西约40%的商品是独有或者限量销售的，所带来的销售额占总销售额的五分之二以上(2009年为42%，2010年为43%)。对品牌有效控制的自营模式，因省去了商业促销成本，理论上可降低40%左右的成本，提供35%-45%较高的毛利率。同时作为销售商的零售商也扮演了生产者的角色，亦是一种渠道的后向整合。
除此之外，梅西启动“我的梅西百货(my macy‘s)”计划，与善于发现不同消费偏好，时间偏好等区域特征，曾是英国零售商Tesco扭亏为盈重大功臣的消费者行为专家——Dunnhumby调查公司建立合作关系(Dunnhumby利用可反应消费者行为的一些资源，如可以反应交易量和忠诚度的会员卡，除此之外，还有一些研究，媒体，以及在线数据等建立消费者行为数据库进而分析出促进消费者忠诚度稳定或者上升的产品或者活动)，该公司承诺不予梅西竞争对手展开合作，因此相对于同类商家，梅西能够好地把握消费者购买之道。
My macy‘s 计划以“本土化”元素为关
键，推广商场当地化，迎合当地顾客的需求，根据当地特色进行个性化调整，摒弃以往集团商场的统一规定。同时利用现代科技节约开支，积极引进最新电脑技术，扩大高科技成果，利用计算机技术跟踪顾客，搜集有效信息，为商场提供个性化服，对所有顾客进行管理和服务，提升工作效能，集中化管理替可以节省大量中间环节人力物力等成本。在此基础上，充分发挥品牌效应，扩大网上经营，三管齐下。
梅西的网上业务采取与商场统一价格、优惠信息同步的策略，当商场里降价时网上也做降价促销。电子平台不间断工作，订单在72小时发货，对于不满意商品也可在商场直接退货。引进新型店内信号系统——无线电子货架标签系统(ESL)。这一技术使得商店能对那些价格具有敏感性的产品做到即时、实时的价格变动。使犯错率降低，也节省了人力，甚至纸张的花费也降低了。
前车之鉴
纵观我国改革开放后才真正发展起来的百货行业，如今也进入了发展的成熟阶段，同业之间竞争日趋激烈，而同时也遭受着以商品种类齐全，价格低廉为特色的沃尔玛、家乐福等国外成熟零售业态的挤压。梅西的百年历史便是零售业的一个缩影，作为后来者的我国零售业又该吸取哪些教训，借鉴哪些经验?
建设自有品牌，加强和供应商的合作，创新盈利模式
洲联集团(WWW5A)。五合智库总经理邹毅认为：梅西百货讲发展自主品牌，扩大独家经销权，用来应对专卖店以及折扣店的市场冲击，独有销售的比占高达40%，纵观我国，90%的百货采取了盈利能力相对较低的联营模式(毛利率20%-30%)，品牌战略最为出色的金鹰自营占比也只25%.当百货商店发展自营品牌时，提供其它零售商无法提供的独特产品，上下游控制力均较强，利润高于平常购买来的产品，另外，加强与供应商的合作，尤其是自身经营薄弱商品类型上的合作。并驾齐驱避免品牌趋同，增加竞争优势，成为有效阻挡其它零售业态冲击的无形篱笆。
连锁战略需要本土化
梅西在上世纪末，盲目复制分店，导致了破产这一恶果，09年的本土化改革，推广了商场当地化，细分了每个地区的消费群体，迎合顾客需求，一定程度上维护了稳定的客户群体。因而我国的百货业发展连锁战略先要细分市场，选择自己相近的市场进行连锁经营，条件不具备时切勿盲目发展。在经营过程中，也要始终贯彻适合当地地区特色的本土化战略，进行个性化调整，切勿“一刀切”而招致异地模式的水土不服。另外