顺丰模式：快递业的麦当劳.doc

顺丰模式：快递业的麦当劳.doc1 顺丰模式:快递业的麦当劳顺丰快递,这家目前占据全国快递行业 18% 比例,仅次于 EMS 的全国第二大快递企业走到今天, 并非一个“快”字能简单解释的。一位业内人士认为, 顺丰快递的成功, 除去创始人和环境因素, 完全是商业模式的成功。在他看来, 顺丰快递的成功, 在于创始人王卫把快递业的本质理解为一种连锁服务,“顺丰就是快递业的麦当劳”。民间标准临近 2012 年农历新年, 顺丰是少有的还能确保正常收发快件的公司。速度成为顺丰的标签,也成为这个不规范行业的“民间标准”。成立之初,王卫就明确顺丰的业务方向:只做小件快递,不做重货。与四大国际快递重叠的高端不做; 五六元钱的同城低端也不做, 剩下的只有中端客户, 商务快递。 500 克内, 同城 15元, 异地 22元, 全国联网, 36 小时到达。发展至今, 除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外,这些产品定位并没有任何本质改变。 2003 年,正值“非典”疫情时期,航空公司的生意非常萧条,当时, 顺丰的业务量一直在增大,这让王卫很快意识到“商机”,顺丰与扬子江快运签下合同,成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后, 顺丰又与多家航空公司签订协议, 利用国内上百条航线的专用腹舱, 负责运送全国各地的快件。“飞机快递”这种模式,不仅提高了顺丰运营效率,运营成本还能被无形地分摊。 2 顺丰散布在全国各地的近 15 万名收派员,都会人手一个看起来有点像 PDA 的巴枪。附近有客户要求上门取件,呼叫中心会及时通知到个人, 它最基的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。而在服务标准上, 顺丰也制定了不同于其他快递公司的标准。例如, 顺丰不收同行代理的快件, 在一些硬性规定上, 公开的快件价格不会有任何折扣和优惠, 另外, 顺丰对收派员的培训考核也非常严格,不合格不能上岗。顺丰快递员来自天南海北, 但做过快递员的王卫明白, 当他们站在客户面前,如果就像“同一个人”提供服务,这才是真正的品牌形象。“一个人的顺丰”,这是顺丰的可怕之处。在前些年多数快递行业都纷纷转型力求赚快钱时, 只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率, 让用户有更好的体验。这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力, 正因为对信息化、标准化的大量投入,使得顺丰很快便甩掉了其他快递公司。直营的优势成立初期, 为了节约成本、加快速度, 在顺德之外, 顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在松散的加盟体制下, 对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时, 顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户, 自立门户, 成了顺丰的竞争对手。王卫已经意识到, 这种公司构架与顺丰产品定位, 存在根本性的矛盾, 于是开始改革, 对加盟商采取强硬收权措施: 要么被全资收购, 要么离开。 2002 年,顺丰从加盟制转为直营制。到 2011 年时,“暴力分拣”和“爆 3 仓”现象频频被曝光, 其它快递企业( 如申通和圆通) 才开始意识到“加盟制”成为瓶颈,意欲转向直营制,但却困难重重。由于采取全国直营, 顺丰有统一的呼叫电话, 而很多加盟模式的快递公司,下单实际要打两次电话,先打总机,再转至所在城市的呼叫中心, 客户体验逊于顺丰。此外, 无论在哪个城市, 交通状况如何, 顺丰快递员都