华侨城宪章正文.doc

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华侨城宪章正文
第一篇：华侨城宪章
华侨城集团宪章
目 录
第一章
集团定位 第二章
文化品格 第三章
运行机制 第四章
管理体制 第五章
持续成长 第六章
人力资源 第七章
管理方略 第八章
附
文化，乃至全人类文化是华侨城集团成长的无尽源泉。民族化和国际化是华侨城文化的基本取向；热爱祖国、走向世界是华侨城文化的基点——“中国心，世界情，华侨城。”
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第六条 宗旨和核心价值理念
集团的宗旨是：
致力于顾客利益的最大化；
致力于所有者权益的充分实现；
致力于与员工共同成长；
致力于为社会作出贡献。
集团的核心价值理念是：
创造新的生活品质。
集团的基本价值主张是：
贯通中西文化；
重视知识资本；
坚守市场导向；
强调责任意识；
倡导敢为人先。
第七条 企业精神
全体员工应认同和信奉的企业精神是：
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同根，同心，求实，求精；
敬业，合作，学习，创新。
第八条 品牌的文化个性
华侨城集团是以文化含量高为特征的企业。“华侨城”这一品牌综合的文化特色是：
时尚——雅俗交融，恢弘气派；
典雅——品质高贵，追求一流；
现代——开放文明，面向未来。
第九条 企业文化积累和建设
华侨城人重视企业文化的积累和继承光大；诚挚总结、提炼企业前辈所创造的优良文化基因，使之成为集团发展的底蕴。还将吐故纳新，对企业文化进行滋养、丰润和淘洗，永葆企业文化的青春活力和对环境的高度适应性。需要防范和消除小生产文化、封建文化对企业发展的制约。
每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。
集团以统一的企业文化指导、规范内部企业子文化；同时，允许并鼓励企业子文化的培育、创造和个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是集团企业文化向纵深发展的坚实基础。
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第十条 组织氛围
集团营造公平、公正、公开的组织氛围。遵循人权理念和相互尊重、人格平等的人际关系准则；在理性的基础上，按法治的原则确定组织伦理（价值分配原则和用人基本准则）；创造内部有效沟通的体制和制度环境；形成管理者和被管理者融洽配合的良性互动。
第十一条 文化是土壤，人才是种子
集团将企业文化作为吸引人才的重要机制。同时，为优秀人才尤其是企业家人才提供丰富的企业文化营养和优良的企业文化环境，使之在成长过程中摆脱滞后的文化理念的制约，不断开阔视野，提升境界，增强竞争力。
第三章 运行机制
第十二条 制度变革
集团追求企业制度的变革和创新，对其中不适应企业发展和环境变化的部分进行大胆的改革，保持企业制度的超前性，并以此获得超额收益。
第十三条 内部产权革命
根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化；逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。
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第十四条 新分享经济
集团重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。
集团依据知识经济时代劳动尤其是智力劳动的贡献法则，进行以劳动价值论为渊源的企业分配制度的创新，对智力劳动起决定性作用的部分高科技和现代文化经营领域实行分享制度，即企业经营者及员工除工资性报酬之外，可分享企业利润。分享比例视不同情况由集团公司派驻的产权代表、企业经营者和员工代表协商确定。
第十五条 资产责任人格化
集团公司确定子公司中所属资产的人格化责任主体，并将其公布于众。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况密切关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。
第十六条 经营者选拔考核的市场化、外部化
市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。
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第十七条 经营者选拔的连带责任机制
凡参与子公司经营者选拔的决策者，无论集团内还是集团外，均需承担用人不察之责。用人不当时决策者要承担收入、职权、机会、声誉等方面的损失。
第十八条 经营者激励与监控
集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。
经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其它配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。