沉默的声音：组织中的沉默行为
何 铨 马剑虹 Hora 摘要 组织沉默指的是员工了解组织运行中潜在的问题,但是出于某种目的而没有表达个人观点的行为。该文在以往研究的基础上概括了组织沉默的定义、维度以及测量手段。由最后的总平均则代表组织的沉默程度[5]。Milliken等采用半结构访谈法研究组织沉默[4]。有的研究采用情境测试的方法[6]。也有的研究采用现场研究的方法,研究者通过观察员工在实际工作中沉默行为进行编码[7]。
3 影响组织沉默的因素
员工保持沉默的原因有很多,而且沉默本身也是很难进行解释的[8]。但是,组织沉默是组织中一种普遍的现象,是员工在组织中的行为表现。因此,我们从领导与组织、同事以及员工的个体特征三方面进行解释。
领导和组织的影响
Morrison和Milliken提出组织沉默主要是由管理者造成的,其根源是管理者担心负面的反馈以及管理者内在的一系列理念[1]。研究发现管理者一般都是担心得到负面的反馈,特别是从下属那儿得到负面反馈。Morrison等将管理者的内在理念归为三类[1]:员工是自私和不值得信赖的、管理者最了解组织中的重要问题以及和谐一致是组织健康的体现。正是由于管理者的内在理念,组织采用了集权的决策并缺乏上行信息反馈机制,进而在组织中形成了沉默的氛围。Milliken等提出上下级之间的官僚关系强化了组织沉默的出现[4]。Edmondson研究表明领导在消除组织沉默中的重要作用,如果领导能在组织中形成心理上产生安全的组织氛围,则有利于消除组织沉默[7]。也有研究证明当团队规模大而又处于传统的管理模式之中,员工就出现较多的沉默行为[6]。Huang等发现领导的开放性与组织沉默出现频率成反比,当组织的开放性越高,员工则倾向于对组织问题发表个人观点[5]。学习型组织的相关研究证实大多数组织的规范和惯例限制了员工发表个人意见,而且组织不能容忍组织中批评和不一致的出现[9]。Ashforth等证实组织的支持程度、规范以及员工与管理者之间的关系影响着员工的组织沉默行为[10]。
同事的影响
组织沉默是一种集体现象,因此同事的行为对组织沉默的形成有着重要影响[1]。当员工加入组织时,他们需要学习该组织的游戏规则:什么东西可以讨论、什么东西不可以讨论。而组织沉默的学习不是从尝试-错误中得来的,而是通过与同事交流、观察同事的行为中获得的。员工做出保持沉默的决定与其他员工的决策相关。员工在组织中不仅关注上级的评价,更重要的是关注同事的评价。Ashforth和Humphrey强调组织中“标签”的影响,当员工被贴上某个标签后,其他员工就会以此来衡量他[10]。而经常发表意见很有可能被贴上负面的标签,严重的会影响员工在组织中晋升机会和职业生涯发展。Ashforth等认为员工决定是否保持沉默主要考虑的是对其公共形象是否影响[10]。Bowen等认为员工在决定是否发表意见时很大程度上受其所知觉到的同事的观点影响[11]。当员工感觉个人的观点是少数人的观点时,由于担心被孤立而不会坦陈自己的观点。沉默则成为自我强化的结果,是一种集体主义现象。也就是说当人们知觉到其观点是大多数人的看法时则有优越感,反之则没有。Bowen等提出沉默是由员工之间的互动特征以及组织氛围决定的[11]。
个体特征的影响
Ryan和Oestreich的研究表明员工保持沉默的主要原因是个体因素:担心发表意见会有不好的结果以及认为发表意见不会产生作用和影响[12]。Milliken等人基于访谈研究提出影响组织沉默的结构模型,认为个体特征(缺乏经验和阅历)、组织特征(官僚的和非支持的)以及与上级的关系(不支持的和关系疏远的)是影响员工保持沉默的外源变量,而关键的是员工个体的心理知觉的影响[4]。主要包括六种担心:担心被贴上不好的标签、担心破坏与同事和上级之间的关系、感觉自己是没有用的、担心被惩罚或报复以及关注对其他人造成负面的影响。而且当员工处于担心之类的情绪状态时,容易回忆起类似的情境,进而高估了情境产生的消极后果的可能性。再者个体会收集相关的信息来佐证这种担心,从而夸大了发表意见的危险。这也就出现了沉默的自我实现效应。Jeffrey和Linn研究员工的人格与发表意见行为的关系,发现神经质的员工较少发表个人观点[6]。Premeaux 和Bedeian提出个体的自尊、自我监控以及内外源控制影响着员工在组织的表达行为[13]。当员工自尊水平低并具有外源控制特征时则出现较多的沉默行为,而且自我监控则是影响的中介变量。Jeffrey和Linn的研究也发现自尊水平
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