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一汽大众管理流程
通过业务流程再造建立独特的竞争优势
今天讨论的议题
什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”
如何在业务流程再造中获得成功方法和案例
电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇
什么是核心流程
人体
公司组织架构
骨
架构
管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统?战略规划?预算?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉?产品开发?产生订单?订单履行?支持功能
核心流程的特点?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动?贯穿各职能部门?决定公司的战略性竞争优势
“业务流程再造(BPR)”重新设计工作流程及所业务流程再造( )
有影响业绩的驱动因素
角色
流程流
结构
系统
流程
合同
订单
生产
装运
收款
服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本
时间如,
订贷到送货时间?供应到货时间?上市供应时间
BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩
通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值
质量如,
重复工作?客户回报?服务质量
成本如,
人事资本和非产品的相关材料成本?保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
流程业务最佳化
BPR的方法已得到大量成功范例的验证
由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标
逐步改善注重要领开发大的资料库下载
BPR的关键原则的关键原则
从职能主设计…
流程而不是职能的最佳化
…到流程设计
姓名职称
客
姓名职称
客
BPR影响深远的改革方案
姓名职称
姓名职称
户
户
流程导向
完全负责有关各方面的界面?确保公司内外无缺陷的客户引导?消除影响组织架构的障碍
四种流程类型
产品开发整合开发流程订单获得
规划/市场
功能小组(如座驾) 四种流程
订单履行
销售销售支援
监控
营销
基础建设更多“独立”的流程如
“software processes” SCM “硬件流程”(装配制造)
设施管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产品和产量规划
Project management
一般性规格
详细的规格
非常详细的规划
系列开发
通过不同职能间的相互学习降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造- 采购之间的取舍
一体化的流程是一切开发子流程的基础
建立新的系统
软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程
稳定生产前的时间安排(“时间框架”)
汽车行业举例
制定生产中的“拉动原则”
实施拉动逻辑
“硬件”流程
“软件”流程?订单和生产管理?供应链管理?系统的设计
本身及部件的制造
上漆工作
内部装饰
预装配及装配
完成
设计“拉动取向”的供应链管理
根据新的生产供应链管理原则设计工厂
采用简化的生产方法
流程的优化
四个杠杆因素
优化流程中各步之间的合作如?维护工作的集中化/分散化
改变流程通过量如?减少产量规划的频率?取消某些工作(如汇报文件制作….) ?重新定义产品开发中的核心能力?自己制造/外购设备管理?创造新的服务性业务
重新分配客户定价流程中的责任?组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如?编写预生产时间表的衡量标准目录?重新定义生产流程中的过程时间偏差
改变流程设计如?取消不增加价值的步骤?避免绕圈子?排除瓶颈 BPR并不只是优化单个流程而是整个流程
大的资料库下载
BPR的焦点
流程改革家(PE)
董事会
决定跨流程议题
执行委员会
提出业务计划和准备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论
项目成员
流程改革家
支持?培训?方法?指导
支持?技术?资源
经理/一线员工
项目小组
以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标
传统方式平均目标(“观点障碍”)
分析单元目标
车身制造范例
BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度
时间制造时间下降30%
成本-40% 成本-40% 成本-40% 成本-40% 成本-40%
2 3 4 ……
质量?上漆一次成功率提高 15个百分点
成本或收入?成本下降 25%
来自核心小组和董事会的压力和当以