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EPC项目总承包的投标报价策略
张梅 【摘 要】EPC是国际通行的集设计、建造、施工于一体的工程总承包方式,属于一种交钥匙项目,也是国内建设领域承发包模式发展的趋势。国际EPC项目投标一般为固定总价合同, 充分发挥市场机制的作用。
不仅业主将工程首先视为投资项目,而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时,通常只规定基本要求,以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争,一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作单元。由不同的专业分包商负责各个工作单元的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调,工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调,而在大型项目中,通常由管理经理(CM)负责协调。
EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用通用技术。
设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法,并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。
咨询工程师提供各专业完整的设计。
专业完整的设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度,不出详细设计即施工图,而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计,有时亦称二次设计,是由专业分包商独立完成的,但需由建筑师批准,如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用,不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备,但必须明确说明,以便使专业分包商容易确认所选定的构件。
大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号,专业分包商采购。
施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行,但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号;有时总承包商也直接全面负责采购管理,提供给专业分包商。
建筑师熟知市场状况。
建筑师不仅将其设计看作建筑作品,亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此,奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础,承包商会对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议。
项目经理对项目具有全盘的掌控能力。
EPC的项目经理对项目必须具有全盘的掌控能力,即沟通力,协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低,但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理,这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。
业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。
在EPC模式下,传统承包模式中的外界风险(包括自然)、经济风险一般都要求承包商来承担,因此工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险,工程总承包商需要整体考虑项目的设计,采购和施工,所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。






奥运期间,国家体育场(鸟巢)、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型设计和深厚的意蕴,成为中国工程总承包EPC项目的成功典范,它代表了现代工程项目管理的主流。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合,有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。尽管我国建设企业在过去的EPC项目管理上取得了很大成绩,但总体上我国EPC项目管理技术还不够成熟,在实际操作中存在一些突出问题。
EPC总承包模式没有完全与国际接轨,未能有效的发挥其优点。
EPC管理模式,是国际工程中采用最普遍的一种管理模式。但在实际操作过程中,我国一些项目业主仍然存在过去的“家长制”作风,代行EPC总承包商部分职能,自行采购主要设备及材料,直接组织工程招标并确定施工分包商,使EPC总承包商形同虚设。
EPC总承包商对施工分包商、材料供应商的选择权和决策权的丧失很容易造成工程施工与材料采购相脱节,延误工程进度,降低工作效率。同时设备采购及工程施工在整个项目中占有较大的费用比例,项目业主这样做也使EPC总承包商的积极性大大降低,使EPC丧失了其本来的意义。
EPC总承包商对工程投资控制及质量管理不力。
EPC总承包商在施工分包商、材料供应商的选择上话语权的丧失,使其在实际操作中难以组织起有效的管理,使基本工作程序流于形式,一切只是照着业主的指示去办事。这样做常会导致EPC总承包商对工程投资控制力度不够,对合同条款的研读就会不够,造成损失浪费。
在质量管理方面,由于主要施工分包商、材料供应商是直接由业主选定的