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系统集成项目管理案例分析教程 案例二团队协作
系统集成工程工程师软考参考室 系统集成工程管理案例分析教程 里的 其次章的案例,很好的参考书。假如反响好我就全放出来
案例二团队协作

CSAI虽然通过了CMM3级认证、ISO9000认证，但CSAI的管理工作未必就能遵照标准来开展，有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已。因此，我们在建立工程工程的时候，不但要看IT系统集成商具不具备这些认证，还应采纳有效的手段考核IT系统集成商的质量保证打算。对IT系统集成商进展考核，简便可行的方法就是让集成商在工程开工前提交质量保证打算，并对质量保证打算进展评审，通过后要求集成商严格执行。通常，过程实力成熟度高(指实际)的IT企业，在实际工程与质量保证打算之间的相同性会完成得较好，而过程实力成熟度低的企业(指实际)，实际工程与质量保证打算之间的相同性会完成得相对较差。










【问题1】
我们都知道，信息应用系统的变更尤其频繁，而常见的变更势必影响到信息工程工程的三大目标。通常与客户接触最多的是现场工程经理，引导客户需求对工程经理就特别关键，工程经理引导得好，工程的开发就会特别顺当，反之，就会使工程组疲于奔命。优秀的工程经理是既能够让工程组成员“睡大觉”，又能保持良好的客户满足度。
CSAI工程经理李工与用户的沟通存在问题。擅长沟通的人，一言明百理；不擅长沟通的人，百言不明一理。工程经理与客户的沟通，不是指工程经理擅长说话，擅长高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是工程经理要具备足够的引导工程建立的实力。作为现场工程经理，不是只做一个传话筒，客户说什么就是什么，而是应当与客户进展深化沟通，深化分析客户所提出的问题，合理引导客户的需求，要有主见。
李工在CSAI进展客户满足度考核，客户又有大量需求的前提下，显得无所适从，手忙脚乱，而做出了不适宜的确定。
一是客户的需求，只要我们能够合理引导客户，客户的需求变更不行能有那么频繁，有许多需求变更是可以让用户短暂放弃的，或有的需求变更可以让用户在另外的工程工程中去实现，比方建议用户建立=期工程。我曾经见到一位工程经理在一个工程工程中，客户提出了一个需求，工程经理支配组员加班三天三夜完成了，告知客户方主任，客户主任大吃一惊，说：“我并没有要求你们实现这个需求啊，我只不过向你们询问一下而已”。










客户与我们的工程经理交谈，并不是都谈需求，有许多时候，客户可能是谈到自己的想法、心得体会、建议等。客户方面也往往有许多员工，一位员工有一种思想，十位员工就有十种思想，要统一这十种思想，工程经理就得付出更多的努力，要与用户方面的主管人员达成相同，而且，许多时候是必需要用户的主管人员去统一他们的看法。否那么，应用系统的开发就存在很大制约因素。许多工程经理面对公司客户满足度的考核，面对客户无休止的需求，时时不能采纳正确的应对方法，该说的不敢说了，该讲的不敢讲了。应用软件工程在建立阶段，优秀的工程经理应当是能够引导用户思路的工程经理，而不是让用户领导工程经理的工程建立思路。工程经理应当知道，任何一个客户都更注意工程建立的结果，在工程建立的过程中，工程小组与建立单位之间可能存在着许多次沟通，甚至争辩，但只要我们能确保工程建立的结果让用户满足，用户是终会赐予好评的。
【问题2】
二是对CSAI资源的利用不当，李工把本不属于现场的工作内容，让现场工程师来完成是紧要的失误，现场工程师仓促上阵，没有纳入CSAI统一的软件开发质量管理体系。虽然能够临时快速解决问题，但也会埋下故障隐患，而故障隐患的爆发却是在工程建立的后期。这种做法只能让员工疲于奔命。在工程管理中，假如工程组成员总是处于应急、救火的状态，是不行能高质量地完成工作任务的。作为工程经理，不但要关怀工程的进展，还应当关怀自己的成员，要让工程小组成员在高效率、高质量的状态下工作。



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