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梁昭贤：格兰仕何时不再赌？
刘志明
中国企业家的第一代,目前正处在新老交替阶段。新一代掌门使出浑身解数在获得第二桶金上不遗余力。但是,后生可畏,也可怕。格兰仕,一个凭借价格战和代工法而体现出中国制造突出特征的企业,时隔六。
第一,他不像那些已经上市的黄光裕们,因为圈到了很多的钱而可以游刃有余,这些年狂赌空调几乎投进了血本。它反复强调的是:“国内许多空调企业成长于暴利时代,又是上市公司,能圈钱于股市,敢于大把烧钱和赌钱,可我们不能。我们惟一能做的就是赌命,用拼命来迎接空调微利时代的到来,让逐利和投机者退场。”
第二,他非常了解自己的真实状况,中国的“跨国工厂”实际是“董事会”在欧美,“办公室”在日本、韩国,“生产车间”在中国。中国企业要真正成为“全球家电制造基地”,单有制造力远不够,根本解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并重。
也就是这两条,使梁昭贤赚钱无方,赔钱不已。一是仅靠自有资金去赌一个未知的市场预期,二是明知道科技研究与开发的重要但总是捉襟见肘,总是徒具有心杀贼无力回天的夙愿,梁昭贤能走多远?
在梁庆德时代,“格兰仕抓住了微波炉产业迁移的机会。一台微波炉,美国生产要800元,我们就和跨国企业谈,你把生产线搬到格兰仕,我400元给你做。我用一周干完你一个月的活,剩下时间我做自己的产品。”这种“拿来”智慧让格兰仕从1992年进入微波炉行业后,13年从全球搬来19条生产线,并与250家跨国企业建立合作关系。
成本优势随即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的梁昭贤,凭借总成本领先,规模每上一个台阶就大幅降价。生产规模达到125万台时,格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下;规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。此时格兰仕还有利润,但规模小的企业,每多生产一台就会多亏损一台。借此,格兰仕在全球平均2年消灭一个跨国对手。
以这样的“底片”“拷贝”新格兰仕,梁昭贤如获至宝,梁昭贤踌躇满志。但是,这只是一厢情愿的如意算盘,而铁的事实以市场的无情将梁昭贤的理想化成了泡沫。
起初,促使梁昭贤如此“下注”的主要原因是空调行业的巨大利润空间。2000年空调行业的净利润高达20-30%。与毛利率仅为3%的微波炉相比,空调无疑将创造巨大的利润空间。
随后,2000年10月,梁昭贤上任4个月后,格兰仕第一套空调下线,其雷厉风行的作风由此可见。而格兰仕空调的开局之年十分惊人,当年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。
市场威胁是相互的。当两群、多群狼遭遇,生与死的概率是相等的。果然,在经过了六年的发展之后,“威胁”重又回到了“威胁者”这里。
先是全行业的价格大战导致整体利润迅速下滑。2001年,以春兰为首的空调开始掀起了降价风。
再是新“进入者”层出不穷。长虹、TCL、小鸭三大家电企业分别收购三荣、卓越、汇丰三家空调企业。空调业一下子挤进来大量的新人,乐华、新飞、奥克斯等。这完全出乎梁昭贤的意料,“当时没有想到突然间会有那么多企业投资空调。”





资本的大举进入使空调业迅速由暴利转入微利,而这对格兰仕无疑是迎头一击。尚未建立规模优势的格兰仕,面对突如其来的价格战显得力不从心。格兰仕不得不承认理想与现实之间的差距,“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。”
但是,梁昭贤临危不惧,他有他的生存方式。、美的、科龙等对手,成为当年的外销冠军。
这样的“甜头”并没有给梁昭贤带来喜悦。原因是自己的产能太低。于是,“上贼船容易下贼船难”的古训再一次发挥了威力――梁昭贤抵御了所有反对者的意见。梁昭贤于2003年底,决定投资逾20亿人民币建立全球最大的空调生产基地。这个光是周长就达到30-40公里的工厂,几乎投进了格兰仕的全部“家底”。他的意图十分明显,像垄断全球微波炉市场70%一样垄断空调的制造。
早晨起来是恶梦,就在梁昭贤万事具备的时候,西风压倒了东风。
2005年,在梁昭贤“搏命”的“本命年”里,全球气候突变。欧洲出现漫长的凉夏天气,这直接导致过往增长迅猛的外销业务迅速下跌。与此同时,人民币汇率持续上升,到2006年已经上升近3%,再加上出口退税政策的调整,大批品牌的外销业务都受到了影响。而此前完全依赖外销增长的格兰仕遇到了前所未有的瓶颈。
祸不单行的是,此时空调行业陷入名符其实的“灾年”。2005年原材料价格大幅上涨,由于铜、铝、钢材占到整个空调整机成本的75%,到2006年上半年,铜价