众美房地产公司绩效管理手册.pdf

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员工的各项工作目标的重要程度如何？
 目标的结果是怎样的？结果可以从哪些方面去衡量？
 评判结果的标准是怎样的？
 员工的工作绩效好坏对公司或部门有什么影响？
 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？
 在达到目标的过程中员工可能遇到哪些困难和障碍？
 管理者会为员工提供哪些支持和帮助？
 管理者将如何与员工进行沟通？沟通的内容是什么？
 员工在完成工作的过程中，如何获得有关他们工作情况的信息？
二、绩效计划需要进行沟通
绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双方都负有责
任。不是管理者单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设定工作目标。因此
要让员工充分参与计划的制定，并签订绩效契约，让员工感到自己对绩效计划中的
内容是做了很强的公开承诺，会使员工更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效
计划。
对管理者来讲，进行有效的沟通是管理者拥有高绩效团队必要条件。良好的绩
效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。否则，再完善的考核制度都无法
弥补由于管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
管理者需要向员工说明的问题有
3 公司的整体目标是什么？
 为了完成这样的整体目标，我们部门或业务单元的目标是什么？
 为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？
 对员工的工作成果应该制定什么样的标准？
 应该如何衡量？
员工应该向管理者表达的是
 自己对工作目标的认识；
 如何完成工作目标的计划；
 对工作中目标的疑惑和不解之处；
 在完成工作中可能遇到的问题；
 所需申请的资源。
管理者在与员工进行沟通时，应将公司的整体目标和员工个人的发展目标结合
起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标和公司年度目标的方向努力；对于员
工来讲，通过沟通，也明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成
果的期望。
三、绩效计划的三个步骤
在绩效计划制定过程中，包括准备阶段、沟通阶段、签订绩效合同三大步骤：
（一）准备阶段
管理者准备相关信息
 公司的战略发展目标和年度的经营或工作计划；
 部门的经营或工作计划；
 员工所处的团队目标和计划；
 员工个人的岗位说明书；
 员工上一个绩效期间的绩效考核结果。
管理者准备沟通的方式、地点和安排
 管理者和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通；
 在沟通的时候要尽量避免被他人打扰或者接听电话；
 沟通时的气氛尽可能轻松，不要给员工太大的压力。
4（二）沟通阶段
首先，回顾有关的信息。即，回顾一下已准备好的各种信息，包括公司和部门
的工作计划、员工的工作职责和上一个绩效期间的考核结果等。
其次，确定关键绩效指标（或工作任务）。即，在公司或部门的工作目标基础上，
每个员工需要制定自己的工作目标或详细的工作计划。然后据此来确定关键绩效指
标（或工作任务），并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。
最后，讨论管理者能够提供的帮助。即，管理者需要了解员工完成计划中可能
遇到的困难和障碍，以及相应地管理者可能提供的支持和帮助。
（三）签订绩效计划
管理者和员工就绩效计划达成一致，应该明确
 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联；
 管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务
的标准、员工在完成任务过程中享有的权限达成共识；
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