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思科公司兼并之道
《华尔街日报》--许多公司的合并都失败了,而思科系统公司(Cisco Systems Inc.,CSCO)的大多数兼并却很成功,由此可看出世界上的二流公司是怎样走快速合并道路的。
我们来看一下思科公司迄今为止最大的一项并购事项,可以看出他们是怎样把收购的公司同化到公司中来的。去年,它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent Corp.,收购价格是72亿美元。谈判只花了三天零两个半小时。
思科合并成功的秘诀就在於正式合并以前就动手做了大量准备工作,公司组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。(Mimi Gigoux)的领导下,组织了三十几个思科的员工,全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月後,每个Cerent公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇,并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并後,除了发现有新的股票收入外,很难找到有什麽变化。(Charles Roberson)是一个出色的软件工程师,他说:“原Cerent公司的员工都说还是像以前一样地继续工作,并没有发生什麽大的变化。”
到上个月为止,Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公司,而公司正越来越兴旺。每星期的销售额已经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的,因为光纤行业正被看好,而在六个月以前宣布收购时,都认为价格高得惊人。
稳步前进
这就是思科公司建造其王国的方式,在过去六年半里,有条不紊地兼并了51家公司,其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是羸家,但是它已成功地反复利用兼并改变了自己的形像,并填补了其生产环节中的空白。
经过这些兼并,思科公司已成为高技术领域中的一个样板。去年秋天,Best Practices、Chapel Hill、,思科排名第一。诸如雅虎(Yahoo! Inc.,YHOO)和U S West(U S West Inc.,USW)这样一些公司都研究了思科的技术。而思科的一些竞争对手,如朗讯(Lucent Technologies Inc.,LU)和诺特尔网络公司(works Corp.,NT)都在仿效思科的战略。(John Roth)说:“我们看到了思科的智慧。”
思科已经对它的七年规划进行了微调。1993年,思科当时的首席执行长、(John Chambers)曾构思了一个规划并提交给思科的董事会。他提出了未来产品的框架,并建议用并购来填补空白。
这个方案立即付诸实施。思科在1993年用9,500万美元股票收购了Crescendo通信公司(munications Inc.)。现今,Crescendo的交换器,加上後来并购公司的产品,成了年销售额近70亿美元的产品的心脏。此外,Crescendo的四个合作夥伴也在为思科工作。
现在,钱伯斯先生立志要加快步伐,今年要收购的公司多达25个。他认为更新技术不能靠自己做每一件事情。所以,公司计划用收购自己不能开发也不需要自己开发的产品和技术来壮大自己。
排行榜的顶尖
当今,光学纤维接近排行榜的顶尖位置,这就是为什麽收购Cerent公司的事情是如此的重要。思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处於支配地位。但是,各个电信公司受互联网飞速发展的激励,都在建设光纤网络,因为把信息变成光脉冲可以传输得更多。
一年以前,思科还没有光纤的专门技术,并有被挤出市场的危险。那时,它只拥有Cerent公司9%的股份,而利用Cerent的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输。思科1998年买进Cerent的股份具有战略意义:利用少量的投资去购买一个已经看得见的潜在收益。
(Carl Russo)相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员,以推销高技术设备开始他们的求职生涯。钱伯斯先生是在国际商用机器公司(IBM),而鲁索先生是在Paradyne公司(Paradyne Corp.,PDYN)。
“一拍即合”
“我想我买不起你们公司,”钱伯斯先生对鲁索先生说。“我想没有什麽你们买不起的,”鲁索先生回答说。钱伯斯先生开始沉湎于收购一事。“我们俩正好一拍即合,”他说。
钱伯斯先生在仲夏前已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大的销售队伍,与思科的非常活跃的销售班子差不多。它在加州的办事处十分拥挤,正处在一个养鸡场的下风口,比思科公司在圣何瑟(San Jose)的办公场所还要简陋。在办事处内,