（绩效考核）员工考评.pdf

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（绩效考核）员工考评Evaluation WaMeasurable，量化员工
工作的一些指标；A 即 Agree upon，是指员工与经理要协商一致；R 即 Realistic，指出员工能够
实现的效率；T 即 Timely,要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在辅导职责方面所
做的事，这些是其年终评估的一项。
认可是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可，认
可甚至越过公司内部，延伸到客户中。
朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信，一个表扬奖状，或
者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票、戏票。
认可的表现方式有多种多样，它只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的
情绪。朗讯对认可有几个指导方针：①将合适的鼓励给合适的人；②鼓励的方式要和他的成绩匹配；③
鼓励要及时；④说出为什么要鼓励他。
这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官僚作
风，为做重大决策打基础。
下面开始评估业绩。评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说
法”。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和
主管在过去的一年里的作为。，
评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较
每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是 GROWS，
朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两
次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评
估则是看达到了目标没有。
评估过程分准备评估、写评估和执行评估三个阶段。
　　准备评估阶段：在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，
给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给
员工的信件。第三是看员工最近的工作成绩。第四是在收集和认证这些反馈时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在评估这
件事上的沟通。双方都来确认在履约的 1 年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明，
因为评估不恰当带来的伤害是双方的和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政
命令，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现
出的科学性问题，本在质上体现出的是一种尊重。
写评估：主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些材料，包括：非正式的员工文件、以前
主管参加过对该员工的目标设定的文件、上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录了员工在各评估项目上的结果和评估
意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填写评估结果。
写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
主持小组业绩评论：因为评估结果不是评估的唯一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的
不足，主持开一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工
和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。评估的环境
非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外
界的干扰，如将电话设置为转接。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家，如评估的目的、时间表、会议长度等，
而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议
的地方。
鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的
评估，双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享。告诉
他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。当然，就算员工有异议，
最后的决定权还是在主管手里。
当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工
签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管