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人事规划的流程和目标
人力资源规划的内容
狭义的企业人力资源规划包括两个层次：
第一层次是人力资源总体规划，也就是指在准备期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的支配。
其次层次就是指人力资源划的步骤
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：产品构造、消费者构造、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：制止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定将来人员聘请准备时，应遵守这一原那么。否那么，将被追究责任，准备亦无效。
②依据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。
建立企业人力资源信息系统，为预料工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源供应和需求影响因素的根底上，接受以定量为主，结合定性分析的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进展预料。
它是一项技术性较强的工作，其精确程度干脆确定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
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④制定人力资源供求平衡的总准备和各项业务准备。通过具体的业务准备使将来组织对人力资源的需求得到满足。
〔2〕规划流程
人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来须要的人力资源；制定满足将来人力资源须要的行动方案。
①当前评价。
管理当局要对现有人力资源的状况做一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进展。在计算机系统高度兴盛的年头，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、实力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。
当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告知管理当局各个员工能做些什么，职务分析那么具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公司〔Boise Cascade〕中工作的第三级选购 专业人员，其职责是什么？假设其工作取得绩效，最少须要具备什么样的学问、技术与实力？对第三级选购 专业人员与对其次级选购 专业人员或者选购 分析员的要求，有些什么异同之处？这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将确定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务标准。
②将来评价。
将来人力资源的须要是由组织的目标和战略确定的。
人力资源需求是组织的产品或效劳需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为到达这一营业规模配备相应须要数量和学问构造的人力资源。在某些状况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不行少而又供应惊惶时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务询问公司就可能出现这种状况。它常发觉经营时机远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该询问公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必需的工作人员。不过