京东商城的盈利模式.docx

利模式
(2009-06-08 21:59:23)
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它很可能是中国最先突破 100 亿的 B2C 公司，但四年来的利润几乎为零。它会成为新一代渠 道之王，还是会倒在现金流断裂的血泊中？
采访|申音 刘涛 张凯锋
文|本刊记者机。 只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样儿的婚礼VCD。他很有耐心，能花三天教一个师 傅怎么用鼠标。
刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。 2001年，京东年销售额达 6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害， 2000年单价跌到800 元以下，毛利从几年前的 40%跌到一台只赚十几块钱。
“如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个 分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业链上有多少价值 呢？没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在， 它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。
分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸引。他 去过庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买 点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等 等。当时国美只卖家电，在北京已经有超过20 个店。2001 年 5 月，其在全国范围内一下开 了 13 家店。这种扩张速度让刘强东相信：做 IT 产品的连锁店是未来的方向。 “双安商场也 能赚钱，但它无法复制，你能在全国做 200 个双安吗？我们要建立一个标准化的体系，规模 化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”刘强东说。
2001 年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒 体”。最初只有 2 个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强 东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员想的是 20 台什么价格， 50 台有多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业，
而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就 能传达很多信号。
做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南， 家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的 古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有 规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人 负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店 长在一起头脑风暴 4 个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿 拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。
刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，但从 第一个店到开第二个店，中间隔了5 个月。直到第六个店以后，开店速度才跟上来，最多时 一个月开三家。
做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。 他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开 1000家IT Small Shop。我们要让中关村电脑城消失。”
弃连锁，做网站
2004 年，京东 90%以上的利润来自连锁店，网上业务几乎不赚钱，但订单的月复合增 长率达到 26%，以每年 16倍的速度增长，是继续做连锁，关掉网站还是砍掉赚钱的业务， 专心做网上零售？
中关村电脑城注定会消失，但打败它的却不是京东连锁店。
刘强东没有想到，他很快要做一次决然的取舍：要不要放弃连锁。
2003 年 3 月，刘强东和员工在一次内部会议上兴致勃勃地讨论：国美能在全国做 400 个大shop，我们能做400个小shop，到年底要把连锁开到18个。4月，形势骤变，非典来 了。 4 月 19 日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿 泉水，发给 60 多名员工，让他们不出门就可以在家生活一个月。他不能允许任何员工因为 工作而感染非典，否则自己一辈子都不会存在成功的可能。
安顿好员工，刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在数，还 能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已付，所有库存 如果不卖出去，亏损只能京东自己承担。非典让IT产品跌价更快，最严重时一个月跌去30%。 刘强东估算，如此下去，京东最多能撑半年。
非典把他逼上了网。刘强东上大学、打工、创业都在中关村，那里是中国互联网的发源 地。但