投资顾问公司问题管理咨询建议书.docx

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投资顾问公司问题管理咨询建议书
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附：中国首位问题管理专家孙继伟博士结构
各项业务投入资源结构
增长潜力分析
现有业务的增长潜力
可能存在的增长潜力
2．5查阅文件与规章制度
寻找工作质量控制方面的漏洞
寻找影响效率的因素
发现不合理的制度
总结已经形成的企业文化（惯例和习惯）
2．6竞争对手/合作伙伴调研
明确本公司的行业地位
要不要学习竞争对手如何学习
要不要超越如何超越
合作伙伴是否值得信任？
能否与合作伙伴共享信息和资源？
能否与合作伙伴共同成长？
2．7拟定解决问题的初步方法并测试
在访谈过程中，同时征求受访者对另类解决办法的看法。
在调研的阶段成果基础上，提出一些试探性解决办法，与承办人探讨其可行性。
专门讨论初步解决方案的现实性、可行性及负作用。
2．8排除不现实的解决办法/与公司高层探讨解决办法的可操作性
下列解决办法暂不使用：
经过上述测试后发现不符合公司情况的解决方案。
与公司财力不符的豪华型解决办法。
与公司人力资源不符的解决办法。
不符合公司高层近期或远期目标的解决办法暂不使用。
问题管理的流程
3．1问题管理的流程图
如图所示是问题管理的流程，其中用双框线的部分是核心的和常用的流程。
新/旧CSO,
咨询公司
关键
问题
CEO会审
检讨目标计划任务
董事会会审
无可
救药
↓
↗
↓
寻找和罗列问题
→
分析和归纳问题
→
→
↘
被忽视的问题
搞大问题
调整
管理层
出售或关闭
观察法,调查法,计算法,鼓励法
归纳法/演绎法/抓大放小法
次要问题
掩盖问题
假问题
效果
检验
修正目标改变策略实施解决方案
新问题
跟踪
3．2问题管理流程的说明
发现和罗列问题
首先要寻找问题，并把问题罗列出来。如果寻找问题有些障碍，用我们前面所说的挖掘问题法。挖掘问题的人员可以有三种选择：一是用本公司已有的专业人员；二是外面新招聘一个专职的问题挖掘官（CSO）；三是请管理咨询公司出协助挖掘。这三种方法各有优缺点，这在前面已有说明。
分析和归纳问题
寻找并罗列出的一大堆问题，有的可能在寻找者看来是重要的，但实际上是无关紧要的，所以，必须通过分析归纳，找到关键问题，并区别哪些是次要问题，哪些是假问题。对于实际上重要，但高层管理人员没有充分重视的问题，不妨用我们前面所说的搞大问题法。
检讨形成关键问题的原因
关键问题的原因要从问题之外寻找。例如，可能前一段时间公司的目标有问题，或者当时制定的目标正确，但因环境变化，目标已经不再适应。只有通过检讨公司的目标、计划和任务，才能找到解决关键问题的办法。这一阶段需要公司高层参与，因为问题很多在高层。俗话说，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。
制定解决问题的方案并实施
如果高层管理人员参与后，能够认清问题，并有相应的解决方案，然后，就是要付诸实施了。如果公司高层仍对问题束手无策，可以让董事会来撤换高层管理人员，如果撤换高层管理人员也不解决问题，那就只能出售或关闭企业了。
跟踪和反馈
这相当于产品的售后服务，为客户进行持续服务是我们的基本原则。
问题管理的方法
4．1挖掘问题的方法
观察法：小中见大
调查法：揭开内幕
计算法：心中有“数”
鼓励法：不让讲真话的人吃亏
4．2解决问题的方法
一把钥匙开一把锁
搞大问题
掩盖问题
抓大放小
4．3问题管理的主要原理
（根据实际情况选择使用）
青蛙第一原理
青蛙第二原理
木桶第一原理
木桶第二原理
筷子原理
囚徒困境原理
逆行原理
搬砖原理
锯箭原理
补锅原理
围城原理
安慰剂原理
“总比”原理
跳蚤原理（行为训练原理）
拓展原理（意念训练原理）
公开亮牌原理
4．4问题管理的理论依据：行为模型
在特定的人（或由人组成的团队）、特定的工作任务、特定的环境和工作条件下，由于个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间的不一致导致的问题，称为静态要素的行为问题。如图所示。
不一致
不一致
问题管理的静态要素的行为模型
不一致
个性与气质差异
个人需要不同阶段性与气质差异
工作任务
条件/环境境
期望
行为
问题
反射行为
倾向
行为
这里以公司采购活动为例，应用如图所示：
问题管理的静态要