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你的模式是“人找货”还是“货找人”
茑屋书店是传统行业的公司成功转型新零售的代表,创建于上世纪80年代,在其他书店纷纷关门的时期逆势发展,在日本拥有1400家门店,有50%以上的日本人是它的会员。同时,茑屋书店用会员积分卡链接这就是茑屋书店跟传统公司在经营上最大的区别,它颠覆了传统以“人找货”为主经营产品的逻辑,而是以“货找人”为主的经营用户的逻辑。
既然基础的经营方式变了,意味着增长方式也会改变。接下来我们一起借茑屋书店看看经营用户的企业的增长方式,在品牌和流量之后,究竟如何拉动增长。
颠覆增长方式
从中心化媒体到去中心化式赋能
过去工业化时代经营产品的公司,增长方式主要是借助中心化媒体的力量,通过广告影响人的认知,再借助渠道直接触达消费者。
但现在是去中心化的媒介时代,真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里,存在于一个人的微信好友里,存在于一个街区的门店里,存在于一个抖音的网红里,存在于一个兴趣社群里……
所以,现在以及未来最重要的增长方式,并不是找到那个中心化,可以给所有人洗脑的节点(比如媒体),然后买广告;而是通过赋能去中心化的节点,借助它们的力量增长。 赋能节点,驱动增长
茑屋书店就是这么做的。它主要的增长方式是通过赋能别人开店,借助每个加盟店主的力量去增长。
类似于云集借助了每个想开微店卖东西的人的力量;拼多多借助了每个想拼团的人的力量;茑屋书店就是借助了日本那些有点资源、有时间又想开小店的人的力量。
想要靠赋能来增长,先回答一个关键问题:作为一个想开这样一家茑屋书店的人,我凭什么不自己干,非要加盟?很简单,因为你需要这个平台帮你去做以用户为中心的策划,并且实现这个策划。
如果你自己开店,你难以知道到底应该开在什么区域,策划什么主题,是料理还是旅行?即使你知道这里应该摆放料理书籍,也不知道应该放相关的什么书籍、CD、DVD甚至是哪款做料理用的锅最能达到推荐的效果,更是难以整合这么多复杂的供应链,很难一个个去采购。
而茑屋书店背后的公司——CCC( Culture Convenience Club,文化便利俱乐部,简称CCC)却可以帮你做到这一点。它通过RFID(射频识别)、借书证等方式,了解每个用户在每家店的习惯,积累数据,可以告诉你这个街区、这个时节的旅行主题应该放一本挪威旅行的书,旁边还可以放一个来自挪威的明信片,顺便销售,并且通过一套强大的订货系统直接帮你完成订货。
所以,从to B的角度来说,茑屋书店本质上并不是一家开线下店的公司,而是一家数据驱动的咨询公司。它不是通过开店来赚钱,而是通过规模化地赋能——即帮每个想开书店的人策划具有独特体验的书店来赚钱。
赋能的本质:内部能力的外部化
对一个企业来说,赋能式增长就是把自己打造的一部分内部能力变成通用平台外部化给别人(比如阿里把信用体系外部化给商家,云集把开店能力外部化给微商)。这也意味着,要做赋能,企业就不能什么都做,必须聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。
茑屋书店母公司就极其简单和聚焦,只聚焦于非常少数的、真正困难并且有核心价值、有复利的事情上,并用这个给别人赋能,主动放弃去做那些不能因为数据和策划能力而产生价值的事情。
比如它不做选址、不卖地、不做装修(装修部分只是做培训)、不做送货,甚至连收货款这种让人垂涎的事情都不做——每个加盟书店直接把货款给供应商,茑屋书店不经受货款,它只赚给加盟商的咨询费(以抽成等方式)。它非常聚焦于数据化运营,靠数据化能力帮助每个想开书店的人输出生活方式策划,所以它的增长有非常高的杠杆。就像茑屋书店创始人增田宗昭说的:“我们是企划公司,需要不断挑战,让加盟商愿意付钱买企划。”
反观大多数公司,靠一个点子成功后,就沉迷于赚最容易赚的钱,丧失了打造这种核心竞争力机会。
比如,国内很多零售公司本质上是做地产的公司,因为地产钱多容易赚;很多公司收了货款后拿着应付账款趴在账上,把这些钱拿去做金融又轻松赚一笔。而一个依靠赋能式增长的公司,如果什么都做,什么钱都赚,就一定会丧失整体模型的简洁性,牺牲打造核心赋能的机会。
重新思考消费行业护城河:
从品牌到数据
我们都知道一个非常简单的道理:利润来自于竞争的结束。
光是上文所说的增长是不够的,企业要想获取长期利润,必须找到一种方法终止竞争,塑造护城河。
一般来说,寻找护城河的时候,我经常问自己这样一个问题:什么是你可以稳定投资10年的东西。(我最近学习投资,深信时间是最大的竞争壁垒,因为人类唯一没有办法发明的东西就是时光机。)
对消费行业来说,过去的护城河非常简单,就是