财务培训--几个年度培训预算总量计算方法的批判.doc

几个年度培训预算总量计算方法的批判
几个年度培训预算总量计算方法的批判
年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。其中,培训费用总量的确定一直是令培训管理者头痛事情。由于多方面原因,经验法是年度培训经费预算的主要方法,如估算法、比例法、参照法、(非零基)调整法,这些方法有一个共同的先天不足就是基于“由上而下”的策略而产生的非结构性算法,大多还处于感性决策的阶段。
一、几种常见经验方法

实践中,大多企业在上有一个难以解开的命题:公司今年到底要投入多少资金?实践中一派占现在的主流,如由于缺乏科学的预算分解与计算,往往要参考其他企业的经验数据,再拍拍脑袋看看数据,感觉不好,或高层不支持,再略微调整,如此的预算总量报上去,结果可想而知。
2.“比例法”的基本缺陷
一般来说,很多企业会采用比例法。实际上“比例法”本质上只是经验方法。
实践中,可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。比如,~%作为总训练经费、当营业额较小时,比率会提高;依每年公司营业利润的5~10%作为训练预算、但容易受不景气影响;以每年人事费用(薪资、津贴、福利、保险)的3~8%作为总训练经费;等等。最后也可以统计出人均不少于多少经费,每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。

笔者在某公司培训学院座谈时曾经探讨过预算问题,听到的第一个提问就是:“贵公司培训预算比例是多少?”。部分培训经理往往关心国际著名公司、同行业内培训预算的比例。例如把“国际公司占上一年总销售额的1%--3%,最高的达7%,%”等类似数据作为参照,或硬性拷贝。
(非零基调整法)
调整法(适应法),指是承袭上年度的经费,再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单,核算成本低,国内的很多企业都采用这一方法,但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要,而且是必不可少的,因而在下一年度里都有延续的必要,只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
二、经验法的不足与局限性

但实际上,这样的数据只能作为验证数据,其参照价值相当有限。此类知其一不知其二的做法,一旦遭到质疑时其解释或论证则显得软弱无力。

正确的培训预算分解是基于培训项目组合设计而计算的,如果简单地按
照人均费用等“国际惯例”或“行业惯例”来指导自身的培训经费分解,则只能是制造笑话,为争取高层认可留下障碍。
尤其是非确定性项目的费用需求,更无法合理确认。实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上,还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算?

严格遵循既定投放方向,即三个投入比例:高层、管理人员与一般员工投入比例,各系统(研究开发、制造、营销)投入比例,各模块(讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用)投入比例。
无法确定培训管理费用、讲师管理费用、固定投资费用、项