开会不如一对一
开会不如一对一
开会不如一对一
开会不如一对一
(发表日期：2004年06月07日)
开会？没有用。交流，一对一！
ScottSnair极少召开会议。"每周召开的职工短会时间加起来也就一个小时。"他说。他用被他称作"敞开式办公"的方法取代众多的会议，敞开式办公就相当于一对一管理的观点。
开会不如一对一
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开会不如一对一
格尔丁将他在领导力方面取得的成功部分地归功于和睦、各抒己见的团队气氛。
平和些，"他建议说，"只需你不超出于他人之上，并且乐于听取别人的建议，你就不用担心
身边的人会变成'好好先生'。你将不断发现他们身上特有的、创建性的才华。"
"尽量
开会不如一对一
开会不如一对一
开会不如一对一
管理者身上经常拥有一些与职工成立友善关系所必须的特质，这些特质是天生如此，
非存心为之。比如，严苛的老板可能很受职工尊敬，为人宽厚的老板可能赢得职工的友谊和
信赖。可是，如果不能成立全方位的友善关系，一对一管理就不能完全发挥最大效力。原因
何在？因为在管理者实际想要的结果与他感觉自己想要的结果之间,存在相当大的差距。有
例为证：
并
开会不如一对一
开会不如一对一
开会不如一对一
老板乔："萨姆，今天清晨先生产订单A上的货物。"
萨姆："好的。可是你真的想我这么来做吗？
乔："是的。你对此有什么想法吗，萨姆？"
开会不如一对一
开会不如一对一
开会不如一对一
萨姆："机器正在生产订单D上的货物，如果转为生产装船期比较早的订单C上的货物，
机器的调整停工期就会短好多。同样，从订单C转为订单A，机器的调整期相对也比较短。
这样，我们这个班组能够达成订单A上三分之二货物的生产，仍是赶得上装船期的。"
乔："这主意不错，就这么办吧。"
方才发生了些什么？萨姆对公司如此忠诚并且好意，以至于他感觉必须使机器的运转时间最大化吗？有可能是，但也很难讲。萨姆能重新的生产安排中赢利吗？或许把机器由生产
D订单上的货物直接调整为生产A订单上的货物会很麻烦。可是，要在他的班组安排三个
截然相反的订单的生产，萨姆其实并不轻松。
萨姆方才或许一直都在注意乔的反响。乔可能有个特其他习惯，那就是每日都会征询
部下对某些事情的建议。有时他会采纳这些建议，有时则不然。但他每日都会问，并且会严
肃仔细地考虑它们的价值所在。按照萨姆的建议去做，乔不单能最大限度地利用机器运转的
时间，同时也表现出了对部下的尊重和信任，这两点正是对人友善的两个特点。萨姆---以及
他身边的其他同事---很有可能在下一次时机到临时想到乔。友善的关系带来了良性循环。
二、优先次序深入人心
我们承认，威慑也可能奏效。有一家公司向雇员发放了一份有关"安全封闭"（safetylock-out）政策的通知，强调在开启或许修理机器从前必须封闭与之相连的所有电源。在这
份长达三页的通
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