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从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略
上网时间:2006年08月01日
电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短,供应环境剧烈变化,制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化,跨地域的采购变得越来越普遍,制造商必须突破文化差异和语言障碍,在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。
对于电子制造商来说,和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。当然,供应商管理也并不是一个新鲜的话题,多年来,业内一直围绕这个问题展开讨论,不断涌现出各种各样的理论方法和工具。笔者希望通过对以下三家电子公司所遇到的具体问题进行分析,帮助大家因地制宜地制定供应商管理策略,提升管理供应商的水平。
案例一:某电子公司的采购经理刚刚获悉,在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产,并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来,采购部门却无法获得之前所采用的IC器件,而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案,然后给客户确认,这一过程至少需要一个多月的时间,可是新订单却要求下周就要交货。
这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段,与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制,这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息,造成了公司的重大损失。
电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位,专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集,包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息,为采购决策和执行团队提供最新的商业信息,以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。
案例二:某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划,要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察,这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间,感觉力不从心。
这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好,但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理(如图1),采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”(如表),这样可以做到有的放矢,区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少,由每年400次减少到200多次。
案例三:某家电子企业开始拓展全球市场,全球的采购比重逐年增加,因此成立了集中采购组织。但是,它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且,在过去三年供应商合格清单中,供应商数量每年都在不断增加。
供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制,对供应商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系,以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加,势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加,而且,如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系,制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。
美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示,在降低采购成本的举措中,采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。企业全球化竞争战略,需要全