工程成本控制管理措施盘点.docx

工程成本控制管理措施盘点

　　第一章总则
　　第一条为了提高工程造价控制水平，减少工程成本，使公司能在剧烈的市场竞争中获得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本措施。
　　第二条独立承包的项目成本管理以独立承期或不定期的检查，如发现在施工过程中材料设备使用不当或严重挥霍、看守不严等现象发生，立即上报集团公司，公司根据有关规定做出惩罚。
　　第十条工程签证的控制
　　项目施工过程中，项目部应立即做好经济签证工作,立即和建设单位办妥隐蔽工程的签证和技术资料工作。签证过程中立即和合约审算部沟通。
　　项目部对多种签证和索赔须立即办妥并建立清单，将原件上报合约审算部存档。
　　第四章总包项目部的成本控制
　　第十一条总包项目部建立费用明细台帐，按财务部规定立即和财务部对账。
　　第五章联营项目部的成本控制
　　第十二条联营单位使用的甲供材必需认真核算材料用量，准时上报合约审算部预算员复核，经合约审算部主任复核通过后方可上报建设方。材料员须每月25日前将实际供料明细上报合约审算部。
　　第六章成本核算
　　第十三条独立项目部每月按集团财务部的规定，根据规定的上报时间立即将材料验收单，调拨单和领用单上报财务部，并核对台帐；对于已经发生的机械费、机具租赁费等立即上报财务部，并核对台帐；和财务核对过的台帐立即报合约审算部有关人员，合约审算部有疑议时，三方重新核算。
　　第十四条独立项目部在主体验收后、竣工验收后整顿出本项目实际消耗的人工费、材料、机械台班、租赁等实际消耗的成本明细，上报财务部并和财务部对账，由财务部核算出
　　该独立项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核算。
　　第十五条总包项目部在工程交付使用后整顿出项目实际发生的各项费用明细，书面上报财务部并核对台帐，由财务部核算出总包项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核算。
　　第十六条联营项目部独立进行项目的成本核算。
　　第十七条合约审算部每月末向上级管理者提交有关项目成本费用报告。
　　第七章成本分析和考核
　　第十八条项目竣工后三个月内，由集团财务部对独立项目部和总包项目部的成本进行分析并书面上报集团公司o
　　第十九条项目审计结束后30天内，由合约审算部根据独立项目最后审定的竣工决算报告和财务部提供的成本数据进行对比分析并书面上报集团公司。
　　第二十条在成本考核时，针对独立项目部和总包项目部成本分析资料，按责、权、利相结合的原则，一般浮现实耗成本过高状况及其他明显超过合理的市场价格，项目经理、经办人要书面做出解释报告公司。
　　第二^一条联营项目部独立进行成本分析和考核。
　　第八章审批环节
　　第二十二条独立项目部：项目经理f预算员f合约审算部主任一集团副总f集团总经理一集团董事长
　　总包项目部：项目经理一合约审算部主任f集团副总f集团总经理f集团董事长
　　联营项目部：仅甲供材数量须报合约审算部审核。
　　施工成本管理措施
　　施工成本管理的核心在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范畴要进行明确的界定，予以相应的权利，保证有效履行职责。同步项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制和监管。
　　事前筹划准备。
　　在项目动工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定优秀的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本筹划，做到心中有数。
　　制定施工方案和技术组织措施。
　　施工方案核心涉及：施工措施的拟定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同样，工期就不同样，所需机具也不同样。因此，施工方案的择优选择是施工公司减少工程成本的核心途径。制定施工方案要以合同工期和业核心求为根据，联系项目的规模、性质、复杂限度、现场等因素综合考虑。可以同步制定多种施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同步拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。
　　为保证技术组织措施的贯彻并获得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成贯彻技术组织措施的一条龙管理。
　　组织签订分包合同和材料合同。
　　分包合同及材料合同应通过公开招标投标的措施，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员和项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，通过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标评标工作由招标领导小组全体成员参与，不搞一人说了算，并且必需有层层审批手续。同