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论银行网点的战略转型
侯保生 刘艳红 许剑波 樊飞舟 张启来 摘要:目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。将单一的简单业务转移到自助服务设施,重新进行网点布局,合理设计网点台对客户的矩阵式服务,使纵横交错的协作机制得以有效发挥。四是制度完善的保障机制。五是全面系统的信息机制。包括对重点行业、重点客户、重点地区、重点产品的信息资料进行收集、整理、传递、应用、反馈等。六是全面风险管理机制。在注重效率的前提下提高风险管控能力,逐步完善营销与风险“双线平行交互”的作业模式,实现二者的有机结合。
3 流程整合最终要达成的目标:实现整体流程的全局最优,实现业务运营效率的最大化,降低经营成本;提高市场信息反馈速度,促进新产品创新;在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系,提高客户满意度和忠诚度;促进信息交流,强化风险警示、识别和控制能力。

(二)差异化渠道建设是建立网点比较竞争优势的关键
1 虚实网点互补,加强渠道管理。不同的渠道、不同的客户群和不同的产品之间要实现合理的布局和调整,使不同渠道成为互补的完整体;建立客户分层、重点发展维系中高端客户的服务模式。要突出网点品牌的发展战略,实施错位发展,充分满足各类客户的不同金融需求。
2 “厅堂制胜”成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最佳地点,在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局。
3 网点定位要紧贴区域经济,突出品牌优势。要根据城市建设和目标客户流向变化,实现网点资源与目标市场的协调分布。寻找内部优势与外部市场、内部资源与外部条件的最佳结合点,集中力量打歼灭战,实现重点突破,逐步扩大网点在重点目标市场上的影响力。
4 要正确认识客户分流的内涵。转型后高柜窗口的减少,将一定程度地导致部分客户的不满和抵触。面对现实中的客户资源状况,要用心地对简单业务进行分流,而不应错误地将业务迁移看作是对低端客户的抛弃。因为各层级的客户都在不断地转化中,日常服务细节的偏差将会导致大量现有客户和潜在客户的流失。

(三)提高产品创新能力是战略转型的关键
1 要变以我为中心创新产品为以客户为中心来创新产品,要以不同客户群的不同需求为依据




进行产品创新,紧跟市场变化,并重点为中高端客户量身定做,借此创建品牌产品。
2 针对特定客户群体要有上下配合、快速开发的机制。产品是客户接受银行服务的前提,也是银行创造价值的开端。基层行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品,但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开发,改进产品的功能与特性、优化产品的流程与手续,通过产品延伸服务提高知名度。
3 各级分支机构也可根据具体情况设置专门人员从事客户需求信息调研。要深入了解客户对银行的需要和期望,明确各客户群体相应的产品策略,推出针对高价值客户的更有吸引力的品牌和产品选择,提升服务的综合利润价值。同时,应注重以不同客户群为目标,进行多产品一体化的产品套餐开发,打组合拳。

(四)全面风险管理要为战略转型保驾护航
1 防止风险发生,要靠机制建设。包括良好的合规文化,有效的监督稽核体制,富有创造力的人力资源体制,符合前中后台分离的授权审核制度,时时更新的规章制度,先进的IT系统支持等。
2 防范因流程变革带来的操作风险。网点转型及各项业务迁移,必然涉及原业务具体操作流程和内控制度的变化。为此,要根据整合和落实内控的要求,逐个品种、逐个环节制订操作流程和管理制度,做到有章可循。同时跟进各项业务培训,配合制度检查落实情况,不断进行完善。
3 开发易于量化、可操作的风险预警功能,提高风险监测工作的科学性、系统性和预见性。将风险控制融于日常生产系统操作环节,人防加机防,控制关口前移,有效降低风险损失率。
4 在注重风险防范的同时,要特别注意与业务增长的均衡发展问题。避免因噎废食,防止因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向,人为上过于偏重对网点各类业务操作的监督,对业务效率考虑不够,人为制约网点整体效率的提升。
5 要高度关注与同业合作的业务风险以及应对突发事件的能力。当前在全球出现的金融危机给我们在信用风险管理、金融创新等方面带来了新的风险与合规启示。尤其是在贷款流程、操作程序等方面要不断进行优化和细化,更加有效地把握和控制贷款流向,避免贷款被挪用、贷款欺诈,提高信贷资金安全性。同时,在参与国际金融市场交易活动的过程中,也要熟悉国际市场规则,完善应对方案,避免崇洋媚外、过分依赖外资,要高度关注外资对经济金融安全可能带