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新XX市商业银行岗位评价报告
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新XX市商业银行岗位评价报告
黄石市商业银行
岗位评价报告
某管理咨询些范围彼此间是没有重叠的。 〔见附表：
岗位评价因素定义与分级表〕
原那么四：针对性原那么。 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，
对专家小组成员进行培训。工程组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义
与分级表的各类因素的权重和各个因素确实定进行协商讨论， 尽可能使各类因素的定义
和权重比例切合企业实际。
原那么五：共识原那么。岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，防止在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是工程组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。
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原那么六：独立原那么。参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位
进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。
原那么七：反应原那么。对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反应，让专家小组
的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时
调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
原那么八：并行原那么。要能够及时地反应结果，就要求进行数据处理的操作组要设计
好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。
原那么九：保密原那么。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果
在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评
价的结果应该公开，使使员工能够了解到自己的岗位在企业中的位置。
第三章 岗位评价的流程
根据经验，这次黄石商行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、 撰写职务说明书、组建专家组和操
作组。
培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打
分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。 专家们按部门对岗位进行打分， 操作组
需要并行工作，对评价结果及时处理并反应。
总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位 /因素重新打分，
并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下列图：
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第四章 岗位评价具体操作
本次岗位评价的操作步骤如下：
第一步：选择岗位评价方法——评分法
岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法的优点决定的：
第一、科学性。虽然这种方法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体
现，并将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给分权重。这样，各岗位的价值就可以按因素进行系统性的、全面的比拟评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置；
第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从基层员工、技术人员到管理人员等)的一整套要素；
第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评定岗位的具体等级。
第二步：组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决
定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影
响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性
质和职能划清楚显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。由于涉及组织结构和岗位设置的调整，出于保密的原因，本次专家组范围不是很大。黄石