打败麦肯锡.pdf

: .
制制度；
差
总公司及二级公司均有大量项目轻易
上马，失败后难以明确责任
运作流程不流畅，难以划分责任和促进
经营；
流程完善 流程操作性低
具体操作中多依赖经验，制度化、规范
化不够，成败系于一人一时
业绩至上 业绩理念不明确 缺乏业绩理念，经营结果难以衡量；
2缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中
层管理人员目标不明确
（请各位企业家特别是集团的老总看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，
但我给出的这些缺点是不是在你们集团存在。所以，不论你是什么公司，我只要
一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。当然了，由于我的咨询案
例是保密的，你并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同
样的图，当然了，你给我的也是同样的钱）
　　下面，我会组织几个小组，会同你各个体系的主要负责人，对你的战略目标、
组织结构、业务单元、资金计划、岗位责任、业绩考核等等进行调整。我将不断
地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该怎么做。
虽然，我只是用 powerpoint 做一些简单的幻灯片，虽然你觉得凭这些东西就要收
取几百万有所不甘，但我将告诉你这里面的东西都是麦肯锡全球合作的结晶，光
一个案例后面就有无数人（包括很多老外）的心血。
　　最重要的是，我会给你完成很多科学管理知识的启蒙，其中最主要也是我经
常挂在嘴边的是：法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当
以业务为主线，地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分
开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基
础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活
动的具体干预。应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，
并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩激励。必须对资金
的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计二个职能部门应归总部一条线独立
领导，以确保控制。
　　好了，不能再说了，不然将来我没办法开办“麦肯金”公司了。
（二） 透视麦肯锡——威力与缺陷
回头一看，麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就组织架构、业务单元、岗位责任、
业绩考核、计划控制这几招，却总是无往而不利。仔细想来，皆因其发挥了下面
四种“武器”的威力：
3第一是“流程”的威力。麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地有时甚至刻
板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会
议有一套流程，对组织的变革遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一
套严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。对
于中国那些随意惯了的企业和企业家们，面对着麦肯锡这样有严格纪律的“正规
军”，自然只有被招安投降了。
第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的说服力。你是一家高科技
公司，那么我将建议你的组织结构参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者
西门子的产品主导型；你是一家控股公司，则我将向你介绍混合控股公司、纯粹
控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所
不知道的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。顺便
说一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你这个案例无疑也将被收入他
的数据库，成为他以后可以让别人借鉴的案例。